среда, 20 июня 2012 г.

Дэвид Хенсли: что важнее – продукт или бренд?

David Hensley
Дэвид Хенсли (David Hensley), управляющий директор Brand Finance UK выступил с докладом "Строим сильные бренды: от потребительских впечатлений до оценки стоимости бренда" на конференции "Brandbuilding 2012".

Дэвид Хенсли работал в таких компаниях, как McKinsey & Company, Lippincott, FutureBrand и другие – специалист по брендам мирового уровня. В его активе консультация и развитие таких всемирно известных брендов, как BMW, Alitalia, Lego, MasterCard, Nestle, Deutsche Telekom, Unilever, Aeroflot, Barclays, Allianz, British Airways, BP и многих других.

"Бренды, по сути – физические носители продуктов. Продукты, по сути – физические носители брендов. Поэтому, когда мы говорим о брендостроительстве, оно осуществляется не только за счёт коммуникации, не только за счёт правильного понимания потребителя, а, прежде всего, строится за счёт тех продуктов, которые под этим брендом создаются, продвигаются, покупаются

Поэтому вот этот вечный вопрос: что важнее – продукт или бренд. По сути, вопрос, как: курица или яйцо? Как менеджер, как топ-менеджер или генеральный директор собственной компании, вы просто обязаны следить за тем, чтобы ваши бренды, продукты были в хорошей форме. 
А как сделать так, чтобы ваши бренды не умирали, как сделать так чтобы ваши продукты приносили как можно больше прибыли, как сделать так чтобы продукты, которые вы разрабатываете, получали гарантированное место на полке, в кармане потребителя, вообще где угодно, в голове? Об этом мы сегодня кратко поговорим. 


Что же такое инновации? Мне гораздо ближе то определение, который дал недавно ушедший от нас Стив Джобс, куда без этого, когда речь идёт об инновациях. Apple – это одна компания, которая за счёт своих продуктов производит больше, чем вся российская экономика вместе взятая. 

Поэтому слова Стива Джобса являются наиболее понятными и интересными. Что такое инновации – это, по сути, разница между лидерами и последователями. 

Исследования, которые были проведены организацией – ведущей организацией в Америке по определению качества продуктов – вот как они определяют, в чем разница между лидерами и последователями инноваций. 

У лидеров – более 80% новых проектов. Проектов, которые связаны с запуском новых продуктов. А у последователей компаний – не более 50-60%. Все более интересная статистика по поводу успеха, успешного продукта. 

Более интересная глобальная статистика говорит о том, что при умелом подходе к новым продуктам, 80% продуктов являются успешными в первый год. Один из самых успешных показателей – процент дохода, который получает компания от новых продуктов. 

Посмотрите внимательно:
  • плохие компании – у них 9% прибыли приходит от нового продукта
  • у компаний, которые стали мастерами, показатель равен 38-40%;
  • компании, которые умело запускают продукты – получают более 40% прибыли.
Компания Procter&Gamble, которая является одним из лидеров с точки зрения инноваций, у которых весь бизнес построен на выпуске новых продуктов, ещё недавно имела показатель успеха выпуска новой продукции 30-40%, сейчас улучшен – 79,5%. 

Т.е. они сознательно поставили себе цель улучшить результаты по выпуску новой продукции. Эта цель была достигнута. Все знают, какую долю Procter&Gamble занимают на рынке. Достаточно сказать, что это – компания №1 во всех странах мира с точки зрения рекламных подходов. 

Очень часто люди путают, какие продукты являются новинками, а какие продукты являются модификацией, переделанными. Совсем новые продукты, это те, которые до вас ещё никто не выпускал, не рекламировал – это действительно новые продукты. 

Есть новые продукты, которые являются новыми для рынка или для страны. Т.е. они могли бы выпускаться на конкретном рынке или в конкретной стране. 

Мы понимаем, что в нашей стране потребитель очень падкий на слово "new", но очень часто кроме слова "new" у нас ничего нет. Да – у нас нет реально новых продуктов, идеи и поэтому мы играем в эту бесконечную историю с переодеванием. Это хорошо для костюмированных балов. 

Вообще девушкам очень нравится переодеваться, но для продуктов очень частое переодевание не даёт дополнительных денег, но на него тратятся ресурсы. Лучше их потратить на какие-то смелые, дерзкие, умные продукты. Но это более рискованно и требует новых технологий, которыми не все владеют. 

Сейчас мы поговорим о том, как создать действительно новый, смелый, дерзкий продукт, который позволит вам завоёвывать, перекраивать и создавать новые рынки. Как стать Apple, самой большой и сильной компанией в мире. 

Несколько мифов об инновациях, о которых я бы хотел рассказать: 

1. Это такая история креативных гениев, которая может быть связана со Стивом Джобсом. Это совершенно не так – это абсолютная работа, у которой есть свои роли, зоны ответственности. Ни один, даже самый идеальный гений ничего не может в одиночку, нужна команда. 

Самое главное заблуждение – это то, что мы сидим над проектом и у нас рано или поздно что-нибудь получится. Ничего подобного. Для начала нам нужно научиться понимать маркетинг. Потому, что я сказал, что до половины прибыли можно получать в компании от выпуска новых продуктов. И вот это все – исходя из потребностей наших клиентов, из понимания нужд наших потребителей. 

2. Ещё миф, что для инновации нужны креативные люди. Да, безусловно, нужны, но в меньшей степени, чем менеджеры. Те, кто могут работать чётко по графику, командная работа. 

Поэтому, чтобы не быть многословными, мы начинаем со стратегии. 

Она у нас появилась не так давно, когда мы стали действительно заниматься правильно инновациями. Такие понятия как: продуктовая арена, стратегическая арена инновации, платформа для инноваций – для нас были пустыми звуками. Мы вообще не понимали, что это такое. 

А без стратегии вы не сможете успешно развиваться, даже если у вас есть тактика. Без стратегии вы никогда не достигните успеха. Тактику можно понимать, а стратегия должна быть постоянной. Если вы не понимаете, какие у вас цели, к чему стремитесь, вы никогда этой цели не достигните, если вы её не запланировали. 

Может быть, случайным образом, но вероятность этого не велика. Чтобы это делать надёжно и правильно, нужно, прежде всего, иметь инновационную стратегию. И иметь стратегию управления инновациями компаниями. 

Непосредственная моя должность немного необычная для вас – это нано-тренер по маркетингу. Я отвечаю не за операционный маркетинг компании, а за инновационный маркетинг. За обучение. 

Т.е. я нахожу людей, которые хотят работать в нашей компании, и доучиваю их с помощью своих знаний или пригашенных преподавателей. Дальше – это бизнес-процесс. И для того, чтобы быть успешными и креативными, нужно отлаживать бизнес-процесс.

Сегодня люди создают инновации. Основная разница в том, что если настоящее более или менее неопределённо, то будущее совершенно определённо. Знания для этого нужны не старые, а новые. 

Можно проецировать свои знания на то, что будет ценным в будущем. Пользователи, которые нужны для данного продукта, они только создаются. 

Есть компании, которые были инновационными. Потом потерялись, стали неузнаваемыми. Но это – риски. Риски есть, иначе бы не пропадало 8 из 10 новых продуктов. 

Отдельно хотелось бы поблагодарить организаторов. Доклады были интересными, сама организация мероприятия - на очень хорошем уровне".

Комментариев нет:

Отправить комментарий