четверг, 27 марта 2014 г.

Рон Ашкенас: Откуда берется "микроменеджмент" и как с ним справиться?

Ron Ashkenas
Недавно мой коллега вел семинары на одном самарском заводе, где французский менеджмент. Там все парализовано диким "микроменеджментом", который насадили французы. В среде русской лени и смекалки, микроменеджмент становится ужасной проблемой. Хочу в этом контексте поделится мнением другого интересного и умного консультанта Рона Ашкенаса (Ron Ashkenas).

За годы своей практики я встречался с сотнями руководителей разных уровней, и многие из них жаловались, что работают на "микроменеджеров". Удивительно, но я не помню никого, кто бы признался в применении такого стиля управления.

Недавно я снова задумался над этим несоответствием во время работы с группой руководителей высшего звена производственного подразделения крупной компании, которые пытались упростить процесс подготовки и подачи операционных отчетов. На встрече команда менеджеров перечислила все виды ежемесячных отчетов и соответствующих им собраний.

В ходе обсуждения выяснилось, что одни и те же данные повторялись по многу раз в различных вариантах, формах и видах подачи, проверялись и перепроверялись несколькими менеджерами на самых разных уровнях. Более того, на основе общих отчетов генерировались дополнительные специфические отчеты. Другими словами, операционная отчетность превратилась в целое "производство", которое потребляло значительное время и ресурсы.

Все присутствующие согласились с тем, что такой подход контр-продуктивен, и признались, что многие подчиненные жаловались на чрезмерный контроль со стороны руководства. В то же время никто не взял на себя ответственность за сложившуюся ситуацию. Каким-то образом эта система "микроменеджмента" возникла сама собой.

Так почему же если никто не просыпается с желанием быть «микроменеджмером», это явление столь распространено в организациях? Позвольте поделиться своими соображениями на этот счет:
Руководители боятся "отрыва от производства". По мере продвижения по карьерной лестнице им часто кажется, что они теряют контакт с настоящим рабочим процессом. Так как они больше не занимаются "работой в полях", то начинают чувствовать себя изолированными. Один из способов справиться с беспокойством – требовать и получать как можно больше информации о текущем рабочем процессе при помощи отчетов, собраний и встреч. Но так как эта тяга к получению максимально подробной информаций редко бывает систематизирована и целесообразна, то в итоге руководители смотрят по многу раз одни и те же данные под разным "соусом". 
Менеджеры хотят подольше задержаться "в полях". Многим руководителям очень сложно переключиться с роли исполнителя на роль управляющего процессами, а потому они предпочитают придерживаться знакомых методов работы. Большинство из них получили повышение за умение достигать поставленных целей, грамотно распоряжаться бюджетом и решать текущие задачи. Но на более высоких управленческих уровнях необходимо отвлечься от операционных задач и переключиться на работу со стратегическими моментами. Для этого в свою очередь нужно научиться доверять подчиненным самостоятельно справляться с задачами, направлять и иногда корректировать поведение, вместо того, чтобы делать их работу.

Таким образом, когда подсознательное стремление руководителя получать как можно больше текущей информации совпадает с привычкой концентрироваться на операционных процессах, в итоге мы и получаем тот самый "микроменеджмент". А когда этим "болеет" сразу несколько менеджеров одновременно – в компании появляется "культура микроменеджмента" по типу описанной в начале статьи.

Хорошая новость в том, что если вы заметили подобное в своем собственном поведении, то у вас есть все шансы исправить ситуацию. Так, в ходе работы с руководителями того самого производственного подразделения, мы сумели существенно сократить количество собираемых данных и генерируемых отчетов. Ко всему этому, эта же группа менеджмеров договорилась регулярно встречаться для пересмотра количества отчетов в сторону их уменьшения.

Смысл в том, чтобы при каждом повышении менеджеры обучались обходиться строго необходимым для принятия решения количеством информации вместо постоянного наблюдения за процессом. Причем делать это нужно сообща, в группе – и постоянно отслеживать лишние отчеты и повторяющиеся данные, чтобы не перегружать друг друга информацией.

Если же перейти от общего к частному, и примерить описанные выше ситуации на себя, то может оказаться, что практически каждый из нас в той или иной мере склонен к микроменеджменту. Я и сам, когда впервые начал управлять другими консультантами, то постоянно переживал за качество их работы, требовал согласования каждого шага при работе с клиентами, вплоть до отчетов о проведенной встрече. Мне казалось, что таким образом я контролирую качество предоставляемых услуг и обучаю менее опытных коллег.

Конечно, в каком-то смысле так и было, но по большей части все это оказалось ненужным и может быть охарактеризовано как микроменеджмент.

Теперь же, став гораздо более опытным управленцем, я стараюсь не повторять эту ошибку, но так или иначе подобные ситуации возникают, зачастую абсолютно бессознательно. Например, вдруг понимаешь, что постоянно спрашиваешь новичка о том, как идут дела на проекте.

Получается, что "синдром микроменеджера" включается в случае беспокойства, нехватки информации или неправильного подхода к решению вопросов. Иногда повышенный контроль необходим, но применять его нужно с умом, не стричь всех под одну гребенку. У каждого из ваших подчиненных свой опыт, образование, темперамент и стиль работы. Некоторых из них излишне контролировать лишь во вред.

К сожалению, описанные выше модели поведения часто можно заметить только со стороны, и даже зная как делать не нужно, определенные ситуации все равно будут вызывать к жизни этот синдром. Поэтому многим кажется, что они работают под руководством микроменеджеров, но при этом себя таковыми не признают.

Чтобы справиться с этой проблемой необходимо задать своим подчиненным вопрос, не чувствуют ли они себя слишком "законтролированными". И если окажется, что такое происходит – поинтересуйтесь, где можно ослабить хватку, что можно не уточнять каждый день и так далее.

Когда вы примите в расчет пожелания своих подчиненных, это поможет выйти на новый уровень отношений внутри команды, а также решить и множество других возможных проблем, которые возникают на уровне подсознательных реакций.

Рон Ашкенас. Управляющий партнер Schaffer Consulting

Комментариев нет:

Отправить комментарий