вторник, 10 ноября 2015 г.

Стивен Карвер: Золотые правила борьбы со стрессом

Кризис может стать новой возможностью, а может обернуться катастрофой. Дело в том, что во время стресса в организме происходят определенные физиологические изменения: в кровь поступает невероятно много химических веществ. 

Например, адреналин, из-за которого хочется кого-нибудь ударить или убежать, – в общем, вести себя агрессивно. 

Наша базовая физическая реакция на кризис очень опасна. Из-за нее можно совершить неправильный поступок. Чтобы этого избежать, есть два золотых правила:

Правило №1: УСПОКОЙТЕСЬ. Дайте мозгу шанс вернуть контроль над телом и органами речи.


Для этого необходимо хорошо знать себя и понимать, как вы себя обычно ведете в экстремальных условиях. Если есть вероятность, что вы сразу начнете принимать безумные решения, значит, нужно, чтобы у вас была система менеджмента, которая позволит сказать: "Давай успокоимся и посмотрим, что можно сделать".

Приведу пример. Есть очень хороший фильм о том, как действовать во время кризиса, это "Аполлон-13" – об американской лунной миссии. Люди уже пролетели половину пути, когда их космический корабль взорвался. Все выжили, но надо было как-то доставить астронавтов назад. 

В фильме показан классический случай: когда все в центре управления полетом начали стучать кулаками по столу и кричать: "Это ужасно! Не может быть!", – руководитель, человек по имени Джин Кранц, первым делом сказал: "Так, все успокоились. Тихо! Давайте работать с проблемой". Он начал с вопроса: "Итак, что на корабле работает?". Он обратил внимание не на приборы, которые вышли из строя, а на те, что по-прежнему работают. И команда стала перечислять: "Все живы, пока есть кислород, вода, суперкомпьютеры и все необходимое для разрешения кризиса". 

Мы видим, что за эти несколько секунд люди, вместо того чтобы суетиться и, возможно, совершить неправильные поступки, успокоились и начали действовать исходя из ситуации.

Правило №2: СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ: сконцентрируйте энергию на вещах, которые необходимо сделать. 

Вы больше не паникуете и не пытаетесь одновременно бежать в разные стороны безо всякого смысла, но с точностью лазера фокусируетесь на том, что необходимо сделать.

Если в вашей жизни вообще не будет стресса, то, возможно, вы утром не захотите вставать с кровати. Но по мере того, как стресса становится больше, и вы начинаете работать продуктивнее, приходит момент, когда напряжение становится таким сильным, что ваша производительность падает – и очень-очень быстро. Здесь важно научиться распознавать приближение этого момента. Потому что все бывает по-разному и меняется от ситуации к ситуации. 

Иногда вы срываетесь при таком-то уровне стресса и в такой-то ситуации, а иногда, в другой ситуации, можете выдержать больше. Я бы сказал, способность сохранять спокойствие и думать головой – один из самых важных навыков в современной управленческой культуре. 

У очень многих менеджеров в ситуации стресса IQ стремительно падает, и они принимают абсурдные решения. Плохие менеджеры в кризисных ситуациях либо сходят с ума, либо просто сдаются.

Журнал Harvard Business Review как-то провел исследование, как руководители ведут себя в стрессовой ситуации. 
  • В условиях сильнейшего напряжения только треть менеджеров сумели сохранить контроль над собой. 
  • Две трети просто сорвались. 
Поэтому тут очень важно подготовиться – пока вы не научитесь правильно вести себя в подобных случаях, ваша реакция останется непредсказуемой. И совершенно не нужно, чтобы она выяснилась, когда в компании наступит настоящий кризис, ведь вы можете нанести людям и компании огромный ущерб. Вот почему мы верим в симуляции, самоанализ, психометрию и фактически репетиции, которые помогут понять, как вы будете чувствовать себя в стрессовой ситуации.

Симуляция стресса


Позвольте привести пример организации, в которой это понимают очень хорошо. В авиакомпаниях пилотов раз в полгода обучают и переобучают, как действовать в чрезвычайных ситуациях. 

Возьмем пилота, который только что привел Boeing 747 из Токио. Он знает свое дело, занимался им тридцать лет и является прекрасным профессионалом, но тут ему говорят: "Извините, шесть месяцев вышло – на симулятор!". Он может сказать: "Помилуйте, у меня огромный опыт, я умею водить самолеты! Вы сами разрешили мне лететь только вчера!". Но на это ему отвечают: "Нет, на симулятор! Мы подвергнем вас стрессу, чтобы освежить ваши навыки и снова потренировать необходимые действия".

И я видел, как очень компетентные люди приходили на симулятор, и, возможно, так случалось, что у них был неудачный день или неподходящее настроение, но они срывались на обычных ситуациях. В авиакомпаниях есть правило: все это снимают на видео и показывают пилоту. И я наблюдал, как пилоты смотрели записи и говорили: "Это не похоже на меня! Я так не делаю!". А инструктор отвечал: "Именно так вы повели себя при этом уровне стресса. Давайте посмотрим, что можно сделать, потому что это была неправильная реакция. Давайте научимся успокаиваться в таких условиях".

Итак, я бы сказал, что контроль над собой в стрессовой ситуации – жизненно важный навык для менеджеров, и его надо прививать.

Искусственный стресс в организации


Надо ли искусственно создавать стресс в организации? Хотите – верьте, хотите – нет, но иногда это необходимо. Я часто вижу компании, которые медленно умирают. Например, ими владеет государство, они уверены, что мир вокруг не переменится, что в любой ситуации кто-нибудь о них позаботится – и вдруг понимают, что у государства нет денег, и ситуация действительно плохая. И если они не будут действовать, то просто погибнут. Поэтому иногда я создаю так называемые "горящие платформы". Это значит, что вместо медленного погружения в забвение создается обстановка, в которой очевидна необходимость срочных действий.

Я создаю определенный стресс, то есть, прихожу и говорю: "Нужны перемены!". Люди могут серьезно испугаться, если сказать им: "Посмотрите, что произойдет, если ничего не предпринимать. Все вы через 18 месяцев потеряете работу". И вдруг они начинают понимать: "Да, я вижу, что это может случиться". Тогда наступает первая фаза, когда они начинают паниковать: "Я потеряю работу, это же конец света!". Но тогда мы говорим: "Нет-нет, все нормально. Я вас понимаю. Теперь вы видите, что происходит, и переживаете стресс. Давайте направим этот стресс на создание позитивных перемен. Для начала успокойтесь. Теперь вы знаете, что надо двигаться – давайте начнем это движение. И сейчас мы можем по-настоящему сменить направление".

Благо или эго


Симулируя кризис в компании, важно четко понимать конечную цель. Сейчас во многих компаниях пытаются анализировать причины кризиса: "Подождите минутку! Как это все случилось? Кто стоит за всем этим?". И если кризис начался по причине, связанной со стратегией компании или с тем, что по здравому размышлению компания должна была сделать, но не сделала, то это приемлемо.

Но есть и другие случаи: согласно исследованиям, у многих руководителей есть проблемы с психическим здоровьем. Они могут доходить до экстремального поведения, часто проявляя себя как социопаты и практически как психопаты. При ближайшем рассмотрении оказывалось, что именно эти люди намеренно создавали кризисы и "пожары" в организации, и не для блага компании, но ради собственной карьеры. В таких случаях они могли сделать шаг вперед, разрешить кризис, который начали сами, и хорошо себя показать. Таких менеджеров определенно стоит держать подальше от рычагов власти. В противном случае они принесут компании и ее сотрудникам большой ущерб в долгосрочной перспективе.

Вы читали книгу "Змеи в костюмах" (Snakes in Suits)? Ее автор, психолог, объехал Америку и взял интервью у многих больших начальников. Они думали, что тема интервью – их успехи в бизнесе. Но на самом деле автор оценивал их психическое здоровье, и очень многие оказались на грани социопатии и психопатии

Это довольно пугающий результат, но многие исследования его подтверждают. Конечно, в книгах часто преувеличивают и упрощают, и порой это бывает необходимо. Но организации начинают придавать все больше значения неподобающему поведению таких личностей в стрессовых ситуациях. 

Мы видели массу проявлений этого в 2007 году в банковской сфере, руководители испытывали такой стресс, что пытались заработать деньги любыми способами. И эти способы принимали облик все более сюрреалистических финансовых продуктов. Если бы эти руководители успокоились, они сами обязательно поняли бы, что это безумие. Но, к сожалению, произошел полный коллапс, который почти обрушил всю мировую экономику.

Мы надеемся, что этого больше не случится. Я много сейчас работаю с банками и знаю: они пытаются сделать так, чтобы их руководителям не приходилось доходить до такого стресса.

Как компании справиться с кризисом: Правило трех R


Есть два типа кризиса: первый связан с нестабильностью, во втором случае экстремальный стресс вызван природой вашего бизнеса. С ним вам приходится иметь дело, когда падает самолет авиакомпании или надо отзывать партию машин из-за плохо работающих тормозов. Если вы делаете самолеты, иногда, к сожалению, они будут падать. Если вы делаете машины, будут случаи, когда придется отзывать партию. И как организация справляется со стрессом такого рода – это отдельный интересный кейс.

Можно много привести удачных и не очень примеров разрешения подобных кризисов. На программах MBA я говорю студентам: если вы генеральный директор, и у вас возникла такая ситуация, шаг номер один – успокоиться и включить мозг. И тогда можно будет применить правило, которое мы называем "правилом трех R".
  1. Первое R – Regret, "сожаление". Нужно выразить сожаление о случившемся. Это не значит, что надо взять на себя ответственность за несчастный случай или отзыв продукции. Просто необходимо показать, что вы – человек и понимаете, что ваша организация вызвала гнев и расстройство других людей. Таким образом вы проявляете эмпатию по отношению к жертвам кризиса.
  2. Второе R – Reason, "причина". Попытайтесь дать людям ответы, которые они хотят получить. Как могло случиться, почему этот самолет упал. При этом надо как можно раньше сказать как можно больше. Порой стоит подумать, с какой скоростью выдавать информацию публике, потому что, с одной стороны, вы рискуете оглушить ею людей, но с другой – в конце концов все выйдет наружу. Это подтверждают WikiLeaks и расследовательская журналистика. Внутри корпорации больше ничего не спрячешь. Дни, когда это можно было сделать, остались в прошлом.
  3. Третье – действие, которое большинство людей хотят совершить сразу, но мы говорим им: "Никогда не делайте третье, пока не сделали первое и второе, иначе вас никто не будет слушать". Третье R – собственно, то, что вы будете делать, ваша реакция. Мы называем это Remedy, "разрешение проблемы". После первых двух этапов можно сказать: "Мы отзовем машины" или "Мы заплатим деньги" – в общем, заявить о том, что вы собираетесь делать.
Многие люди в стрессовой ситуации сразу начинают говорить: "Произошел кризис, и вот как мы собираемся действовать". Но мы предупреждаем: сначала проявите эмпатию к людям, иначе они не будут вас слушать. Сначала успокойтесь, насколько сможете. Потом дайте им причину, чтобы они поняли, как все случилось. И только после этого, когда вас, возможно, уже будут слушать, скажите, что собираетесь сделать по этому поводу. Итак, порядок таков: сожаление, причина и разрешение проблемы.

Стивен Карвер (Stephen Carver) - приглашенный профессор Московской школы управления "Сколково", профессор по управлению проектами Cranfield School of Management

Комментариев нет:

Отправить комментарий