четверг, 4 февраля 2016 г.

Джилл Коркиндейл: Почему в период кризиса важно быть порядочным человеком

Большую часть дня я обучаю руководителей, как им лучше выполнять свои управленческие роли. Один из существенных элементов этой работы — помочь начальникам выстроить хорошие отношения с ключевыми сотрудниками и другими заинтересованными лицами. Мы рассматриваем разные способы влиять, мотивировать, руководить людьми, совершенствовать их навыки — я помогаю менеджерам "вытащить" из сотрудников все лучшее.

Когда я спрашиваю, какой их стиль руководства, мои подопечные чаще всего отвечают либо: 
  • "Я сосредотачиваюсь на задачах и результатах", 
  • либо: "Я больше интересуюсь человеческой стороной дела". 
И далеко не сразу начинают они понимать, что для успеха современному лидеру необходимы обе половинки эффективного менеджмента. К счастью, эту мысль они слышат не только от меня: лучшие компании стараются развивать у руководства оба стиля.

Но я заметила, что кризис нарушил эти славные обычаи. Вновь вернулся командно-административный стиль управления, и компании это, похоже, приветствуют. 

Впервые я наблюдала это воочию, когда позвонила немецкому гендиректору и спросила, как продвигается осуществление плана, который мы наметили во время тренинга. За три месяца до того в Лондоне она жаловалась на недостаток мотивации и отчетности в коллективе, и мы договорились, что она сосредоточится на активном слушании, коучинге, а также начнет делегировать полномочия, чтобы вдохнуть новую жизнь в команду. "Как развиваются отношения с людьми? — спросила я. — Сработал ли новый подход?".

"Он мне не понадобился, — отрезала она. — Я избавилась от тех, кто ставил палки в колеса, а остальным объяснила, что от них требуется. Все очень просто. Кризис мне только на руку, я могу действовать так, как захочу, а не возиться со сложными людьми".

Это внушает тревогу. Мы столько времени потратили на выработку стратегии, которая помогла бы этой женщине стать зрелым лидером, развивать сотрудников. Судя по отзывам, ее резкость и грубость смущала коллег, а команда попросту боялась ее и ненавидела. Эта женщина сама признала, что настала пора что-то менять, иначе ей не сделать карьеру. Но прошло всего три месяца, и она думать забыла о смягчении своего стиля. Она была счастлива: кризис позволил ей продолжать в прежнем духе.

Я все чаще наблюдаю, как кризис привел к тому, что некоторые руководители отказались от гибкости в управлении и вновь вернулись к командно-административному стилю. Это печально, поскольку для мотивации коллектива требуется совсем не это, скорее — наоборот. Разумеется, экономическая ситуация сейчас отнюдь не облегчает правильное поведение — и совсем не просто найти точное решение, особенно когда приходится сокращать штат и делать жестокий выбор.

Тем важнее, чтобы компании развивали стратегии для управления людьми в кризис, иначе им не выжить и не добиться устойчивого процветания. Хватает информации о том, что требуется от менеджера в пору рецессии, но в этих инструкциях часто недостает тонких оттенков: как удержать вовлеченность персонала на должном уровне, сохранив при этом его лояльность компании. Лояльность сотрудников, их мотивация и доверие разрушаются, если руководители в пору рецессии обращаются с людьми небрежно, как с гайками и винтиками.

Среди жалоб, которые мне доводилось слышать в компаниях, чаще всего звучит: 
  • их умышленно перегружают, 
  • грозят очередным сокращением, 
  • требуют работать больше за меньшие деньги, 
  • затыкают рты несогласным, 
  • скрывают важную информацию. 
Весьма распространено убеждение, будто те, кто переживет сокращение штатов, будут работать с двойным усердием, лишь бы и впредь сохранить свое место.

К сожалению, эти практики усугубляют страх, демотивацию, недостаток доверия и преданности, презрение к руководству, а качество работы снижается — и финансовый результат отнюдь не радует. Когда же кризис минует, люди начнут поспешно перебегать в другие фирмы и организации в поисках лучших условий и лучших боссов.

Так как же следует руководить людьми и провести их через кризис? Вот несколько наметок из моей собственной практики и разговоров с руководителями и специалистами компаний, где с людьми и в рецессию обращаются по-человечески.
  • Пусть вас видят. Обходите коридоры и кабинеты, проводите собрания и встречи с небольшими группами.
  • Будьте честны, откровенны и порядочны.
  • Будьте реалистичны и даже суровы, но сохраняйте позитивный настрой и веру в будущее.
  • Информируйте коллектив, даже когда конкретных новостей мало. Делитесь информацией — лично, на встречах, с помощью рассылок — о проблемах, которые стоят перед компанией и о ее результатах. Если не знаете, что происходит, так и скажите.
  • Часто предоставляйте людям возможности обсуждать ситуацию и задавать напрямую вопросы.
  • Станьте ролевой моделью. Выполняйте свою работу тщательно и будьте позитивны. Позитивный настрой распространится на всю команду, моральный дух укрепится, а люди станут работать, не отвлекаясь.
  • Вовлекайте сотрудников во все вопросы — используйте их опыт, принимайте решения с их участием, напоминайте, что провести компанию через кризис — их общая задача.
  • Мотивируйте и поощряйте своих людей похвалой, помогайте им, если они не справляются. Не критикуйте чересчур — это вернется вам бумерангом.
  • Показывайте сотрудникам, как вы их цените. Вы можете награждать их похвалой, признанием, небольшими подарками, гибким графиком. Если люди почувствуют, что их ценят, вы обретет их преданность и поддержку.
  • Следите за здоровьем и благополучием коллектива. Рецессия — это стресс.
  • Убедитесь, что у вас хорошие программы тренинга и развития — это хорошее вложение в будущее, которое принесет дивиденды после того, как буря стихнет. Коучинг и менторство тоже развивают умение полагаться на себя и повышают самооценку, а это важные аспекты мотивации.
Это лишь краткий перечень подсказок, как укрепить команду и не допустить, чтобы в пору рецессии навыки ухудшились, а мотивация снизилась.

АвторДжилл Коркиндейл (Gill Corkindale) - живет в Лондоне, занимается коучингом и пишет на темы глобального менеджмента и лидерства. Раньше она работала редактором в The Financial Times.

Фото из Shutterstock

Комментариев нет:

Отправить комментарий