Сергей Славинский про увлечение планированием и to-do-list

Сейчас популярно планировать своё время используя различные виды to-do-list, планировщики задач и т.п. Но вот что любопытно: подобная практика повышает текущую продуктивность, но драматически снижает её в долгосрочном периоде.

К такому выводу пришли после двухлетнего исследования работы более 90 000 пациентов врачей скорой помощи (в США, по материалам HBR). Выбор был логичен - цифры в этой области наиболее показательны, но сам подход легко перенести и на, например, предпринимательство.

В чём суть? Формируя списки мы попадаем в типичное когнитивное искажение – потребность в завершении (completion bias). Мы стремимся завершить как можно больше дел из списка в максимально короткие сроки, поэтому выбираем прежде всего самые простые, откладывая более сложные. В краткосрочном периоде нет ничего особенного, но в результате объём сложных дел постоянно растёт. А если вспомнить еще и популярный совет раскладывать сложные дела на много мелки и простых – картина станет еще явнее.

В итоге мы получаем, что уже в одно-двух летнем периоде количество накопленных отложенных непроизвольно дел начинает серьёзно сказываться на эффективности и результаты сторонников планирования оказываются значительно ниже по сравнению с теми, кто подобным тщательным планированием не занимается...

Зная многих любителей расписывать задачи и вернувшись лет пять назад, когда мода на такие вещи только зарождалась – я, наверное, соглашусь. Мой личный опыт это подтверждает. Особенно грустно дела обстоят у тех, кто этому учит.

Сцылко на пост автора в FB.

Mary Hamilton: 13 вещей, которым меня научила работа в The Giardian

Шеф-редактор по аудитории The Giardian Мэри Хэмилтон (Mary Hamilton) написала в  своем "Медиуме" "13 things I learned from six years at the Guardian" (в самой статье более развернуто все описано): 

1. Ценность не в самих данных, а в их упаковке и интерпретации,
2. Журналисты важнее, чем материалы, которые они пишут,
3. Менеджемент - это система, а не то, что можно "почувствовать",
4. Параллельно с инновациями в ньюсруме надо прокачвать личные скиллы журналистов,
5. Внимание - это главная читательская валюта,
6. Видео - это не панацея и не будущее, видео - это всего лишь один из форматов,
7. Google и Facebook не спасут новости, монетизировать контент можете только вы сами,
8. Подавляющее большинство популярных материалов The Guardian - это не новости про звезд, а серьезные материалы и репортажи,
9. Планируя будущую стратегию издания, лучше ориентироваться не на техническую составляющую, а на знание социальных мотивов поведения людей,
10. Улучшить систему выгоднее, чем изобрести гениальное решение,
11. Читателю нужна прозрачная информация о том, как принимаются решения,
12. Нужно думать о системном развитии издания, понимая приоритеты одного, но не отбрасывая что-то другое,
13. Изменения происходят не благодаря словам, а благодаря делам. Поэтому делайте, а не декларируйте.

Снижение важности роли издателя в медиасреде

Rick Edmonds

Издание Poynter пишет "Are publishers obsolete?" о снижении роли издателей в медиасреде. Автор материала, медиааналитик Рик Эдмондс (Rick Edmonds) задается вопросом — нужны ли издатели в их традиционном понимании в цифровую эпоху.

Приводятся такие примеры:

• В феврале 2016 Tribune Publishing (сейчас называется Tronc) дала всем главредам своих газет полномочия издателей. Двух издателей перевели на новые должности, остальных уволили. В пресс-релизе сообщалось, что это сделано для утверждения приоритетности редакционной политики в Tribune.
• В конце июля 2016 Time Inc. избавилась от позиций издателей во всех журналах и реорганизовала продажи по продуктам (например, теперь по всем активам продается  реклама финансовых услуг или косметики, раньше у каждого издания была собственная организация продаж);
• Gannett в более чем сотне местных рынков переименовал своих издателей в президентов, так как "это лучше отражает роль, которую они играют, управляя местным бизнесом";
• Если раньше издатель координировал газетные отделы, управлял бюджетами, занимался вопросами независимого функционирования ньюсрума, то сейчас их зона ответственности все больше смещается в сторону наращивания выручки, защиты важности продукта перед локальным сообществом и проведении сотрудников сквозь цифровую трансформацию.
• В само понятие "издатель" цифровыми СМИ вкладывается новый смысл. Например, в BuzzFeed издатель Дао Нгуен (Dao Nguyen) занимается с 2014 года, по определению основателя, "технологиями, продуктом, данными и всем, связанным с издательской деятельностью". 

"Не ищите голубой океан". Как отвоевать место на сверхконкурентном рынке

Рынок хостинга в России — и в мире — перенасыщен. На нем действуют тысячи компаний, основные ниши уже заняты и новому игроку будет сложно привлечь клиентов, даже если он решится на демпинг. Владимир Фоменко, основатель King Servers, рассказал какие методы могут помочь небольшим компаниям отвоевать себе нишу на примере своей сферы.

Не ищите "голубой океан"

Популярная у маркетологов теория говорит о том, что бизнесу следует не тратить все силы на борьбу с конкурентами, а заниматься поиском так называемых "голубых океанов", то есть ниш, где уровень конкуренции не столь высок. Звучит заманчиво — сейчас мы придумаем новую услугу и привлечем множество пользователей, которым не хватало именно этой "фичи".

Правда жизни в том, что на таких устоявшихся рынках, как наш, все уже давно придумано, и у компаний остается не так много инструментов борьбы — выделиться можно качеством сервиса и продуманным маркетингом. Даже ценовые войны уже не так эффективны, потому что конкуренция и так достаточно снизила цены.

"Лучший путь к успеху — эффектное поражение"

Большинство советов, с которыми мы сталкиваемся, стандартизированы. 

• Ешьте меньше (потому что вы склонны переедать). 
• Учитесь больше (потому что вы скорее всего протянете время и начнете зубрить прямо перед экзаменом). 
• Прокрастинируйте меньше (потому что вы можете потратить не один день, переживая по поводу попыток сделать что-то, что вышло бы вовсе не так плохо, сделай вы это прямо сейчас).

Я пытаюсь найти предрассудки, которые уводят меня от идеальной точки между крайностями. Один из них — провал. Я слишком избегаю неудач и думаю, что вы делаете то же самое.

Если вы редко сталкиваетесь с неудачей, это вроде бы не повод для беспокойства, но мне нравится размышлять о таких странных вещах. Если вы достигаете только успехов, это может означать, что вы недостаточно смелы в своих планах и идеях. Если все, что вы делаете, успешно, значит, вы играете слишком безопасно.

"Ах! Но я постоянно терплю неудачи", — скажете вы. "Должно быть, приятно постоянно преуспевать и беспокоиться только о том, что у вас слишком мало неудач", — добавите вы с изрядной долей сарказма.

NASA и его контент в социальных сетях

Издание Newswhip проанализировало социальную медиа-стратегию NASA в заметке "How NASA Treats Social Media Like a Space Mission":

• NASA поддерживает 497 социальных аккаунта, в том числе в: Twitter, Facebook, YouTube, Google+, Instagram, Flickr, UStream и Vine (список неполон). В Twitter ведется 182 аккаунта, среди них 40 аккаунтов астронавтов.
• Крупнейшие аккаунты в Facebook: само NASA (10,3 миллиона лайков), МКС (1,3 миллиона), NASA 360 (1,3 миллиона), NASA Earth (1,2 миллиона) и страница телескопа Hubble (768 тысяч).
• Основные форматы контента: из 100 самых успешных постов 75% пришлись на фотографии, 25% на видео. NASA задействует все новинки Facebook, включая прямые трансляции Facebook Live. 
• Кроме того, NASA активно экспериментирует с форматами — например, сопровождает фото в Instagram довольно подробными описаниями. 

Делается это все не просто так. Чем популярней космическое агентство у населения и избирателей, тем лучше их финансирование от государства. Фактически NASA создала медиа-пушку, которая делает крайне не популярными решения политиков по сокращению или урезанию расходов на изучение космоса и т.п. Дополнительно идет научно-просветительское общение с пользователями.

Наталья Гуринович: как резать затраты правильно?!

Если у компании начинаются финансовые проблемы, это еще не показатель того, что нужно сразу же приступать к косткиллингу  (сostkilling)— урезанию затрат. В каких случаях это необходимо, а когда — неоправданно. Примеры приводит Наталья Гуринович, основатель проекта в сфере корпоративных финансов "CFOs Territory".

У меня рука не поднимается посвятить статью банальному сокращению расходов, или так называемому косткиллингу.

Мой опыт говорит, что необходимость в этом возникает не по причине всеми любимого "кризиса", а исключительно из-за разгильдяйства сотрудников и их руководителей, полного игнорирования системы управления рисками, отсутствия систематического улучшения бизнес-процессов, коммуникаций в компании, лени топ-менеджмента…

Список далеко не полный. Очень хочется это изменить — надеюсь, у меня получится!

Поделюсь мыслями: как определить уровень финансового состояния компании и каким образом проводить сокращение расходов. В статье использованы идеи белорусских и российских финансовых директоров, которыми они делились на встречах нашего Клуба "CFOs Territory" и на конференции "Контроллинг: лучшие практики оптимизации затрат и управления эффективностью".

Андрей Павленко: Agile - это не про ценности

Да, в очередной раз получаю подтверждение, что Agile - это, мать вашу, про ценности даже не в первую, а в нулевую очередь. Причём в идеале - эти ценности понятны, приняты и разделяемы как топами, так и командами. Если разделяют только топы - это тоже рабочий вариант, команды подтянутся и уже в процессе самоочистятся (у меня был такой опыт). В ситуации "внедрение снизу" я ни разу пока не оказывался. Зато оказывался в двух совершенно омерзительных.

Осторожно, Agile! Высокая вероятность подхватить Scrum головного мозга

Если в вашей статье про Agile ни разу не упоминается Герман Оскарович Греф, то шансы на её цитируемость в интернете драматически снижаются.

Вы, наверное, уже сталкивались с дискуссиями по теме Agile в интернете… То рассказывают про Scrum – революционный метод управления проектами, то говорят что Agile у нас не завелся. Со стороны всё это выглядит как минимум непонятно.

Поэтому давайте разбираться вместе, о чём говорят все эти люди вокруг.

• Agile — прилагательное

В переводе с английского языка, agile (эджайл) — гибкий. Поэтому все эти фразы, которые я встречал за последнее время в интернете:

• управление проектами в стиле Agile;
• Agile-манифест;
• Agile у нас не заработал;
• стань первым Agile-маркетологом в России,

можно перевести, как:

• "управление проектами в стиле гибкий",
• "гибкий-манифест",
• "гибкий у нас не заработал",

ну и очевидно, что йоги-маркетологи – новый тренд, который только-только идет в Россию…

Ицхак Адизес: На пороге управленческой революции

Любая теория рождается в ответ на острую проблему. Главная задача менеджмента в наши дни — управление изменениями, и в будущем значимость этой работы только возрастет. Перемены в нашей жизни происходят все быстрее и становятся все многограннее. 

Изменения политической обстановки почти мгновенно отражаются на экономике, которая, в свою очередь, влияет на социальные условия и законодательную базу. Происходящее в этом замкнутом круге трудно анализировать и предсказывать. Попробую сформулировать основные проблемы, с которыми придется столкнуться современным руководителям. 

Факторы, с которыми стоит считаться

Технологический прогресс — один из двигателей перемен. Он во многом определяет, как в будущем люди станут управлять бизнесом. Как изменятся информационные технологии? Как внедрять их в жизнь компании? Как обеспечить их доступность и при этом безопасность? Все это основополагающие вопросы для управленцев.

Стефани Возза: Почему постановка целей не сделает вас успешным

Нам кажется, что ставить цели на день, месяц или год — это первый шаг к достижению успеха. Но может ли более бессистемный подход быть лучше?

За всю свою жизнь я ставила и достигала целей только относительно денег. В карьере же мои предпочтения были связаны с должностью копирайтера в рекламном агентстве или управляющим этим агентством. Но потом меня привлекло издательское дело и я не покидаю эту сферу уже несколько десятилетий. Я привыкла не строить планы на будущее и действовать по ситуации.

"Исследования на эту тему показали, что ставить цели — одновременно полезное и вредное занятие, — утверждает Адам Галински, профессор Бизнес-школы Колумбийского университета. — Цели могут мотивировать людей, которые хотят отдаваться какому-то делу и не отвлекаться от этого".

Минус в том, что желание достичь цели может привести к нежеланным последствиям.

Враг мой: анализ конкурентов в социальных сетях

"Враг мой: анализ конкурентов в социальных сетях" — презентация руководителя SMM-направления агентства Nimax  Ольги Ламбасовой с "Выставки рекламных технологий РИДО" (Реклама. Информация. Дизайн. Оформление., в Питере, октябрь 2016).

Особенно понравилось:

• примеры портретов ЦА конкурентов - слайд 16;
• список софта для проведения анализа конкурентов - слайд 18;
• чек-лист для ленивых на 33 слайде.

Michael Marinaccio: Будущее за некоммерческими средствами массовой информации

СМИ с традиционными моделями монетизации контента пора заносить в Красную книгу как вымирающий вид. Пора свыкнуться с мыслью, что эпоха СМИ как коммерческой структуры, генерирующей выручку и приносящей дивиденды акционерам, уходит в прошлое. Эксперты считают, что будущее за некоммерческими медиа, которые будут работать по совершенно новому принципу.

Если хорошо прислушаться, то можно услышать отчетливое эхо из конференц-залов крупнейших медиакомпаний мира. Там, в залах совещаний, принимаются решения о сокращении персонала и пересмотре моделей получения прибыли. Тенденция не обошла стороной и такие мировые конгломераты, как Al Jazeera, The Guardian, Mashable, Buzzfeed. Если они не режут расходы, то предлагают команде быть более креативными и думать, как справиться с проблемами.

О причинах бедственного положения, в котором оказались СМИ с традиционными бизнес-моделями, рассуждает в заметке "It’s time for nonprofit media organizations" колумнист Майкл Мариначчио (Michael Marinaccio). Он называет несколько факторов: 

• разрушение института печатной журналистики, 
• стремительный рост интернет-потребления в ущерб телевидению, 
• отток рекламных бюджетов из-за падения аудиторных показателей, 
• успех небольших нишевых медиа.

Джошуа Топольски: "Вашему медиабизнесу — конец"

Джошуа Топольски

Известный журналист, сооснователь технологического издания The Verge и издательского дома Vox Media Джошуа Топольски (Joshua Topolsky) отвечает на вопрос, как мы будем жить в новую эру медиа — и что важно, чтобы сделать правильный медиабизнес сегодня. 

Видео не спасет ваш медиабизнес. Его не спасут боты, его не спасут рассылки, его не спасут утренние дайджесты новостей, его не спасут удобная iPad-версия, интеграция со Slack, канал в Snapchat или партнерство с Twitter. Если все это у вас будет, оно может вам помочь. Но никогда не стоит рассчитывать на эту волшебную новую идею, которую все медиадеятели считают единственным решением насущной проблемы.

За последние несколько месяцев я встречался с множеством инвесторов, руководителей медиакомпаний, редакторов, журналистов, разработчиков, и могу сказать вам по личному опыту, что такая уверенность у людей есть: какая-то мощная новая фишка станет панацеей. 

И черт возьми, таких новых фишек пруд пруди. 

Видеоприложение нового типа. Лучшие новости дня, только все на видео. Видео с субтитрами. Видео длиной ровно в 30 секунд и для вертикального экрана. Персонализированный бот в Facebook, который показывает вам только те видео, какие вам нравятся. Видео по запросу, сумасшедшие видео, осмысленные, многочисленные, завлекающие видео!

Или новостная рассылка нового типа. Видеорассылка.

Но не будем отвлекаться.

В чем же проблема, спросите вы, которую надо решить? Проблема в том, что мы привыкли к гладкой и чистенькой модели медиабизнеса, где большие группы интересов во многом контролируютто, что мы читаем, смотрим и слушаем. 

В основе этой системы были дефицит и локальность — физические пределы возможного, — и поэтому было очень легко контролировать все входы и выходы и набивать кошелек. По-простому говоря, на рынке было куда меньше игроков и куда меньше изданий, так что аудитории было легко продать контент и ее легко было найти.

John Geraci: Чему я научился, внедряя инновации в The New York Times

John Geraci

С 2013 по 2015 год я работал в The New York Times. Перед командой, которую я возглавлял, стояла задача — разработать, запустить и довести до ума новый, нацеленный на прибыль продукт, способствующий росту доходов компании, которые (впрочем, как и доходы большинства печатных изданий в мире) таяли под напором новых технологий.

В течение этих двух лет я был свидетелем и участником целенаправленных усилий, которые прикладывало издательство, чтобы совладать с вызовами XXI века и найти новые (быть может, впервые в своей истории), а главное — инновационные пути развития бизнеса. Мне, человеку, который большую часть своей жизни занимался стартапами, эта затея казалась сколь масштабной, столь и безумной.

И закончилась она оглушительным провалом. К концу моего двухлетнего пребывания два из трех новых продуктов, призванных повысить прибыльность компании, стали бесплатными предложениями, направленными на привлечение читателей, а третий проект и вовсе закрыли. Выпускать новые продукты издательство не планировало.

Реформы в тонущей Avon

Наткнулся на интересную заметку в Ведомостях "Avon завершила спор с инвесторами-активистами" про споры и реформы в Avon.

В понедельник, 28 марта, Avon сообщила о достижении договоренностей c Barington Capital Group и NuOrion Partners, благодаря которым инвесторы смогут одобрить нового независимого директора в совете директоров. 

Кроме того, бывший руководитель FedEx Кэти Росс назначена в совет директоров, отмечается в заявлении косметической компании, этот шаг поддержали инвесторы. 

Теперь инвесторы не будут провоцировать спор за места в совете директоров Avon на годовом собрании 26 мая. Они отзовут выдвинутые ими кандидатуры и поддержат предложения совета директоров Avon.

При этом договор Avon с группой Barington-NuOrion (суммарно владеют более 3% компании) не предполагает никакого традиционного соглашения о невмешательстве, которое обычно ограничивает инвесторов-активистов в публичных выступлениях по поводу конкретной компании на определенный период, как правило на год. 

Ну и т.д. Меня больше заинтересовали следующая фактура:

• Последние несколько лет выручка и стоимость акций Avon сокращалась, когда потребители стали предпочитать прямым продажам продажи через интернет. 
• За последний год бумаги компании подешевели более чем вдвое. В итоге Avon продала свое североамериканское подразделение компании Cerberus Capital Management, специализирующейся на проблемных активах.
• Вскоре после этого Avon объявила о сокращении 2500 рабочих мест (7% общего числа персонала) и переносе штаб-квартиры в Великобританию.
• Активисты требовали от Avon сокращения расходов на $500–700 млн, тогда как сама компания рассчитывала лишь на $350 млн. В основном такого эффекта, по мнению инвесторов-активистов, Avon могла добиться, упростив структуру менеджмента и наделив зарубежные подразделения большей свободой в принятии решений.
• Активисты также хотели, чтобы Avon сфокусировалась на международных рынках и расширялась за счет традиционных и онлайн-продаж, снова сосредоточилась на косметике, а не на украшениях или товарах для дома.

Интересно, что переводят центральный офис в Лондон. Тут два варианта: главная отмывочная от налогов (привет Google и Facebook) или основной рост продаж в Старом свете и Восточной Европе.

Продажа Североамериканского подразделения (части) это признак реально больших проблем, т.к. это родной рынок Avon. Вся компания в хорошие тучные года стоила около 4 млрд. долларов США. С начала года капитализация Avon упала на 56%, до $1,8 млрд. С 2004 по 2015 год рыночная стоимость компании сократилась на 90%.

Компания явно сильно централизована и очень медленно реагирует на тренды на региональных рынках. А если еще раз в полгода советы директоров, то совсем плохи дела.

Сокращение персонала - тут конечно нужно понять кого сокращают. Если 7% это персонал центрального офиса компании, то дела действительно плохи.

Компания слаба в интернет-продажах (это каннибализм будет mlm-системы и они явно пока не придумали как их развести).

И я не знал (далек от этой темы), что AVON теперь торгует не только косметикой и химбытом, но и товарами для дома. Размывание образа компании и ее восприятия?!

В Самарской области (по слухам от коллег) Amway тратит на т.н. гранты для вузовских психологов и женщин предпринимателей до 2 миллионов рублей в год.

Антон Запольский: Топ-5 самых идиотских фраз о PR

Я думаю в практике любого специалиста по PR были или даже регулярно возникают случаи, когда окружающие люди демонстрируют полное непонимание сути нашей профессии и задают по-настоящему идиотские вопросы, на которые можно только развести руками и выдохнуть. И если в повседневной жизни это почти не влияет на наши отношения с людьми, то на работе подчас превращается в неразрешимую проблему при взаимодействии с коллегами.

Ниже я собрал самые одиозные и раздражающие фразы о PR, которые приходилось слышать мне и моим коллегам за последнее время:

Сергей Славинский: Контент–стратегия. Основы понимания

В сети полно материалов о контент–стратегиях. И у них есть одна общая беда: их пишут люди, не понимающие значение слова "стратегия", а контент представляющие как набор материалов на сайте и в социальных сетях. Это понятно, потому как занимающиеся "контент–стратегиями" – это выходцы из веб-девелоперов, а не из стратегических менеджеров. 

Отсюда и неразбериха. Давайте разбираться что к чему. Это не сложно, ибо основных ошибок немного.

Самая часто встречающаяся ошибка – это попытка рассказать о контент-стратегии в определениях "как". Как и получается. Если мы говорим о стратегии – то это общий и недетализированный план достижения цели. Значит, как минимум у контент–стратегии должна быть четкая цель. А цель, надо понимать, еще необходимо пропустить через why-фильтр. Т.е. ответить на вопрос "зачем?". Это упражнение можно попробовать сделать самостоятельно: сформулировать цель и попытаться её обосновать. И посмотреть на сколько далеко вы уйдете от слова "прибыль".

Вторая ошибка – это выдать этап сбора и анализа информации за саму стратегию. ОК, вы определились кому, как и какую информацию будете доносить. Т.е. создали набор инструментов и каналов. Но в чем суть стратегии? Не в создании этого набора, а в определении в каком состоянии рынка какие инструменты применять. Как должны действовать конкуренты, чтобы наш сайт стал основным каналом. Какие должны появиться субституты и аналоги, чтобы мы сфокусировали усилия на социальных сетях? И так далее, в зависимости от количества игроков на рынке, количества "свободных" покупателей, барьеров.

Третья ошибка – отсутствие временных характеристик. Мы хорошо знаем, что "контент–стратегия" является стратегическим инструментом с отложенным действием. Так сколько времени необходимо, чтобы решить те или иные задачи? Когда необходимо анализировать данные и делать выводы? Именно наличием сроков отличается стратегия от дорожной карты.

Четвертая ошибка – обособленность контент–стратегии от других стратегий. Сроки, про которые я писал выше, важны еще и вот почему: контент-стратегия, являясь разновидностью и частным случаем функционально стратегии (стратегии коммуникаций в данном случае), всегда связана в систему как с другими функциональными стратегиями, так и со стратегией верхнего уровня (конкурентной). И она не может существовать отдельно. Это как крылья, но без самолета. Я уже не говорю про согласование бюджетов и одновременное продвижение ценностного предложения для покупателей, покупателей аналогов/субститутов, для партнеров.

В итоге, контент–стратегия должна отвечать на следующие вопросы (зная, предварительно, ответ на вопрос "зачем?" и какую цель мы пытаемся достичь):

1. Какими инструментами интернет–маркетинга (канал+содержание+время воздействия!) мы привлекаем "свободных" потребителей и какими отнимаем их у конкурентов, аналогов и субститутов.
2. Какие взаимоотношения мы формируем между компанией и потребителями, на сколько пускаем их "внутрь", в рамках реализации контент–стратегии?
3. Какие ресурсы необходимы для создания конкурентных барьеров (удержания собственной "информационной" позиции при условии, что конкуренты будут выходить в ваше информационное поле – это можно назвать "битвой контентов". За счёт чего вы в ней выиграете?)
4. Каков общий/не детализированный алгоритм постоянного (!!!) получения информационных поводов на протяжении всего стратегического периода (а это 3-5 лет).

Вот после того, как вы сможете ответить на 6 вопросов (включая "зачем" и формализацию цели) – вы и получите контент-стратегию. В остальных случаях вы получите решение тактической задачи – наполнения сайта или группы в социальной сети информацией. Собственно, это и происходит в большинстве случаев.

Сцылко: http://slavinsky.livejournal.com/380662.html

Brandon W. Smit: Лайфхак про время планирования незавершенных задач

Составление подробного плана реализации незавершенных к исходу рабочего дня дел и задач помогает снизить беспокойство и устраняет навязчивые мысли о работе в часы досуга.

Источник: Brandon W. Smit (2015). Successfully leaving work at work: The self-regulatory underpinnings of psychological detachment // Journal of Occupational and Organizational Psychology

Продажи электронных книг падают, а печать вполне себе жива

Перевод статьи The New York Times "The Plot Twist: E-Book Sales Slip, and Print Is Far From Dead".

Пять лет назад мир книг был охвачен всеобщей паникой, вызванной неопределенностью будущего печати.

По мере того, как читатели переходили на новые цифровые устройства, продажи электронных книг (э-книг) бурно росли, увеличившись более чем на 1260% в период между 2008 и 2010 годами. Это вызывало тревогу у продавцов книг, наблюдавших, как клиенты пользовались их магазинами только для того, чтобы найти в них наименования изданий, а затем купить их в электронном виде. Продажи печатных книг падали, книготорговцы из последних сил старались удержаться на плаву, а издатели и авторы боялись, что более дешевые э-книги растащат их бизнес по частям. А в 2011 г. страхи в этой отрасли нашли материальное подтверждение, когда компания Borders объявила о своем банкротстве.

"Э-книги выглядели ракетой, несущейся вертикально вверх, — говорит Лен Влахос (Len Vlahos), бывший исполнительный директор некоммерческой исследовательской группы Book Industry Study Group, отслеживающей события в издательской отрасли. — Почти все, с кем ты разговаривал, считали, что мы повторяем путь, электронной музыки". Но цифровой апокалипсис так и не случился, по крайней мере, он не настал, когда его ждали. Тогда как аналитики одно время предрекали, что э-книги обгонят печать к 2015 г., продажи электронных изданий, наоборот, резко упали.

Cегодня обнаруживаются признаки того, что некоторые приверженцы э-книг возвращаются к печати, или же становятся "гибридными читателями", совмещающими устройства для чтения и бумагу.