Реформы в тонущей Avon

Наткнулся на интересную заметку в Ведомостях "Avon завершила спор с инвесторами-активистами" про споры и реформы в Avon.

В понедельник, 28 марта, Avon сообщила о достижении договоренностей c Barington Capital Group и NuOrion Partners, благодаря которым инвесторы смогут одобрить нового независимого директора в совете директоров. 

Кроме того, бывший руководитель FedEx Кэти Росс назначена в совет директоров, отмечается в заявлении косметической компании, этот шаг поддержали инвесторы. 

Теперь инвесторы не будут провоцировать спор за места в совете директоров Avon на годовом собрании 26 мая. Они отзовут выдвинутые ими кандидатуры и поддержат предложения совета директоров Avon.

При этом договор Avon с группой Barington-NuOrion (суммарно владеют более 3% компании) не предполагает никакого традиционного соглашения о невмешательстве, которое обычно ограничивает инвесторов-активистов в публичных выступлениях по поводу конкретной компании на определенный период, как правило на год. 

Ну и т.д. Меня больше заинтересовали следующая фактура:

• Последние несколько лет выручка и стоимость акций Avon сокращалась, когда потребители стали предпочитать прямым продажам продажи через интернет. 
• За последний год бумаги компании подешевели более чем вдвое. В итоге Avon продала свое североамериканское подразделение компании Cerberus Capital Management, специализирующейся на проблемных активах.
• Вскоре после этого Avon объявила о сокращении 2500 рабочих мест (7% общего числа персонала) и переносе штаб-квартиры в Великобританию.
• Активисты требовали от Avon сокращения расходов на $500–700 млн, тогда как сама компания рассчитывала лишь на $350 млн. В основном такого эффекта, по мнению инвесторов-активистов, Avon могла добиться, упростив структуру менеджмента и наделив зарубежные подразделения большей свободой в принятии решений.
• Активисты также хотели, чтобы Avon сфокусировалась на международных рынках и расширялась за счет традиционных и онлайн-продаж, снова сосредоточилась на косметике, а не на украшениях или товарах для дома.

Интересно, что переводят центральный офис в Лондон. Тут два варианта: главная отмывочная от налогов (привет Google и Facebook) или основной рост продаж в Старом свете и Восточной Европе.

Продажа Североамериканского подразделения (части) это признак реально больших проблем, т.к. это родной рынок Avon. Вся компания в хорошие тучные года стоила около 4 млрд. долларов США. С начала года капитализация Avon упала на 56%, до $1,8 млрд. С 2004 по 2015 год рыночная стоимость компании сократилась на 90%.

Компания явно сильно централизована и очень медленно реагирует на тренды на региональных рынках. А если еще раз в полгода советы директоров, то совсем плохи дела.

Сокращение персонала - тут конечно нужно понять кого сокращают. Если 7% это персонал центрального офиса компании, то дела действительно плохи.

Компания слаба в интернет-продажах (это каннибализм будет mlm-системы и они явно пока не придумали как их развести).

И я не знал (далек от этой темы), что AVON теперь торгует не только косметикой и химбытом, но и товарами для дома. Размывание образа компании и ее восприятия?!

В Самарской области (по слухам от коллег) Amway тратит на т.н. гранты для вузовских психологов и женщин предпринимателей до 2 миллионов рублей в год.

Как маркетологи в России убивают культуру употребления правильного алкоголя

Я переводил интересную заметку в феврале "Huffington Post: Женское увлечение виски убивает продажи водки (США)", где описывалась ситуация, когда маркетологи в США стали экспериментировать с ароматизированной водкой (шоколад, арбузы, ваниль и т.п. свыше 100 вкусов, более 300 брендов). Как результат водка обвалилась, а ее потребители в США в основном женщины (коктейли в основном) стали мигрировать в сегмент виски.

В России наступил кризис и отечественные маркетологи решили поработать в нише низких цен, т.к. покупательская способность россиян упала и они стали меньше пить нормальный алкоголь (виски, коньяки, текилу и т.п.).

Что сделали наши маркетологи? Цитаты из статьи "Россиянам в кризис предложили имитирующие виски и ром напитки":

Дин Торренг и Traveler’s Coffee: Кофе путешественника

Дин Торренг

Два года назад вице-президент Starbucks Дин Торренга выпил свой утренний кофе, взял чемодан, жену Кэтлин, трёх собак и переехал из Миннесоты в Новосибирск. 

В Сибири американец отвечает за повседневную жизнь Traveler’s Coffee. 

О том, как распознать хорошую кофейню за 60 секунд, создать свою династию и изменить мир ради любви к кофе, Дин рассказал корреспонденту Сиб.фм.

Когда я только начинал в Starbucks в 1994 году, у них было 200 кофеен в США и примерно 10 на Ист Кост, где я жил. По американским стандартам это была довольно маленькая компания, поэтому, когда они впервые пригласили меня на работу, я сказал "нет". Потом я изменил своё мнение, согласился на это предложение, и я рад, что проработал там почти 15 лет. За это время мы выросли до 12 000 точек, а моя команда открыла более 600 кофеен (С 1994 по 2009 годы Дин Торренга был исполнительным директором в Starbucks в нескольких штатах Америки). Мы хорошо поработали! 

Затем я открыл свою компанию, после начал работать на Карибу Кофе, а потом рекрутёр позвонил мне и сказал:

— Тут одна кофейная компания в Европе ищет Chief Operations Officer, тебе не интересно?

— Где в Европе? — спрашиваю я.

— В России.

Я подумал, хм, Москва или Санкт-Петербург, неплохо.

— Это не совсем Москва... — ответил рекрутёр. — Но это третий по величине город страны — Новосибирск!

— Новосибирск? Это Сибирь, а не Европа!

Это звучало как вызов, и моя жена сказала: "Окей, давай сделаем это". Мы тогда жили в Миннесоте, где климат очень похож на сибирский.

Я всё время задавал себе вопрос: "Зачем ты подхватил жену и своих собак и помчался в Сибирь работать на кофейную компанию, когда мог заняться чем угодно?" Но у меня нет страсти к чему-то ещё.

Я пью три чашки кофе в день — это не так уж много, но сама атмосфера кофейни притягивает меня. Рестораны — это не то, я никогда не смог бы работать в этой сфере. Кофе — вот что я люблю и чем хочу заниматься, и поэтому я работаю в Сибири.

Когда я впервые приехал в Россию, я пошёл в одну из наших кофеен, было около 7 утра, а она была закрыта.

В Америке все кофейни работают с 5 утра и до 10 часов получают 60% выручки.

Сет Годин: Когда опасно превращать малый бизнес в большой

Сет Годин — гуру маркетинга, автор множества бестселлеров и популярного блога о новой экономике.

От 6 октября 2014 года

Нашей экономикой правит малый бизнес, и каждый успешный малый бизнес, как предполагается, должен стать больше.

Многие успешные малые бизнесы легко масштабируются. Их владельцы создают нечто повторяемое, продукт, который воспроизводится в массе, процесс, которым можно торговать по франшизе. Масштабирование привлекает больше клиентов и играет на руку владельцу.

Но некоторые бизнесы — может быть, и ваш — выстроены вокруг новых решений и новых принципов работы на регулярной основе. Эти бизнесы тоже испытывают давление, стремление масштабироваться, и это может быть ошибкой.

Чтобы стать больше, малому бизнесу, построенному на идеях, энергии и увлеченности небольшого числа людей, возможно, придется стать глупее. Придется стандартизировать, классифицировать и рационализировать, чтобы нанимать людей, которым меньше дела до общего дела, которые знают меньше и работают меньше — они просто тут работают.

Это значит, что чтобы стать больше, малый предприниматель жертвует именно тем, что позволило ему создать бизнес.

А может, стать больше — это не самоцель? Может быть, правильнее стать лучше?

Вполне возможно, что вы — некая особенная снежинка, что ваш уникальный взгляд, ваше понимание, ваша забота — это именно то, чего рынок ждет от вас. Если так, то найм людей, которые почти так же хороши, как вы, не даст рынку больше того, чего он хочет. Это просто будет означать, что вам придется еще усерднее работать, чтобы компенсировать недостатки людей, неспособных быть вами.

Есть альтернатива: признайте, что у вас свой особый ингредиент, и нанимайте людей лишь тогда, когда это позволит вам делать свое дело наилучшим и уникальным образом. Не тревожьтесь о том, как бы повторить самого себя — лучше сосредоточьтесь на том, чтобы задействовать все свои рычаги.

Оригинал поста: sethgodin.typepad.com/seths_blog/2014/10/dumb-down-and-scale-up.html

Сцылко: http://ideanomics.ru/?p=2826

Федор Сокирянский: Что произойдет с HoReCa из-за запрета курения?

Федор Сокирянский

Хорошая заметка от Федора Сокирянского про влияние запрета курения на рынок питания!

Федор Сокирянский, соавтор книг "Как привлечь гостей в ресторан" и "Ресторанный бизнес: Управляем профессионально и эффективно", владелец Школы шеф-поваров и управляющих SLS, а также основатель Школы дистанционного обучения рестораторов.

Курение, бесспорно, ударит по рынку и еще как. Поводов зайти покурить и выпить чашку кофе не останется. Вот как минимум десять минусов от введения запрета на курение:

• Выручка упадет на 20-30% (согласно истории запрета курения в Западных странах)
• На улице возле питейных заведениях будет больше драк
• Люди будут заходить в рестораны реже (мотив "покурить – выпить чашку кофе" нивелируется) 
• Люди уйдут в конкурирующие форматы (клубы, бани-сауны, квартирники)
• Мы потеряем промо-бюджеты по табаку, листинг и эксклюзивные отчисления
• Ужесточится конкуренция с фастфудами и демократичными кафе
• Придется раскошелится на курительные веранды и кабинки
• Придется изобретать новые каналы коммуникации и pr-кампании по привлечению гостей
• Придется вкладываться в поваров и меню – когда человек не курит рецепторы обостряются
• Придется всем тупо больше работать – что в нашей стране ой как не любят

При желании, можно найти и кое-какие плюсы:

• Больше людей бросят курить и будут больше есть
• В заведения придет новая аудитория
• Больше детей и молодежи. Дети – будущие взрослые
• Меньше расходов на электроэнергию – долой вытяжки
• Залы станут наполняться равномерно
• Когда люди не курят они медленнее пьянеют, а значит – больше закажут выпивки
• Люди будут меньше курить и у них будет оставаться больше денег на рестораны
• Фастфуды и столовые получат адекватный удар от баров и ресторанов (перетащим их аудиторию)
• Больше некурящих людей будут ходить на бизнес-ланчи в рестораны
• Курительные комнаты можно переоборудовать в детские комнаты

Курительный закон – это лишь толчок для рынка. Толчок к быстрому, стремительному сегментированию. Этой ситуацией воспользуется вся большая десятка мировых фастфудов, региональные лидеры рынка общепита – мультиформатные холдинги: Welcome Group, Fusion Management, Maxim, Madyar Collection, PIR и другие. Они то, по-сути плавно и медленно пожрут загибающихся конкурентов. Очевидно, что это новая эпоха сетевиков и новая эпоха kitchen business – малых профи, которые живут всей семьей в ресторанах. И будет у нас как заграницей. Там есть только первые и вторые. А третьего и не дано. 

"Эльдорадо" продолжает наказывать конкурентов

В 2010 годе я уже писал пост, что могут быть судебные иски "Опасности мотивации персонала против конкурентов" и потом постил, как "Эльдорадо" получило 3 миллиона рублей компенсации.

Сейчас история повторятся. В очередной раз хочется выразить респект юристам и маркетологам "Эльдорадо", которые методично отстаивают свой бренд м наказывают всех кто покушается на него.

Цитата Ведомости:

Арбитражный суд Петербурга и Ленобласти вчера удовлетворил требование сети магазинов бытовой техники и электроники ООО «Эльдорадо» о взыскании 2,5 млн руб. компенсации с интернет-магазина ЗАО «Юлмарт» за нарушение прав на товарный знак «Эльдорадо» при рекламе в сети интернет.

Основное требование «Эльдорадо» — признать действия «Юлмарта» противозаконными, решение суда имеет огромное значение для юридической практики, не было цели заработать на компенсации, передал через пресс-службу директор юридического отдела «Эльдорадо» Павел Осташкин. 

Весной прошлого года «Юлмарт» провел в интернете рекламную кампанию. 

При вводе в поисковую строку «Яндекса» слова «Эльдорадо» появлялась контекстная реклама «Эльдорадо низких цен. “Юлмарт” — территория сервиса», далее указан сетевой адрес «Юлмарта», при клике на данную активную ссылку пользователь попадает на сайт «Юлмарта», говорит Осташкин. 

Сети являются прямыми конкурентами, в рекламе «Юлмарта» использовались торговые знаки «Эльдорадо», сходные до степени смешения, говорит Осташкин.

 Скорее всего "Эльдорадо" победит, хотя суды в РФ по авторскому праву самые непредсказуемые.

Крупная торговая сеть vs Александр Фридман

Александр Фридман (известный и любимый мною консультант по менеджменту и эксперт по российской организационной культуре) опубликовал заметку у себя в Фейсбуке про "негативный отзыв от кадровиков одной крупной торговой сети", которым не понравилось как он работает с их топами.

Первый - за 20 лет - открытый негативный корпоративный отзыв. 

От компании ХХХХ. 

Событие это безусловно знаковое. Я считаю правильным прокомментировать. 

Цель: как можно лучше разъяснить свой подход к обучению, в первую очередь и для того чтобы снять избыточные или ложные ожидания потенциальных Заказчиков или участников моих семинаров. 

Итак:

1. Я провожу тренинги только по специальному корпоративному заказу. В остальных случаях - и в данном - семинары в лекционном формате. 

2. На семинарах я не использую кейсы, а предлагаю участникам рассмотреть их бизнес - ситуации, чтобы показать как я считаю правильным их решать с помощью своих методик. 

3. Я ВСЕГДА отвечаю на вопросы. Но: если вопрос полностью или существенным куском выходит за пределы темы то я отвечаю тезисно, указывая вектор подбора информации. При эскалации попыток получить ответы на вопросы "обо всем" перестаю отвечать, ограничиваясь фразой: вопрос не по теме. Или: вопрос звучит примерно так: вы говорите что в машине должен быть бензобак с бензином (излагаю метафорически), а у нас этого нет. Что делать? я иногда откровенно говорю что: либо обсудите это с шефом, должным образом подготовив "продажу" проблемы, либо увольняйтесь либо терпите. И предупреждаю что хотя ".. управлять Миром можно из любой точки..." но управление "снизу вверх" может быть "чревато" и можно оказаться героем ситуации: " я сначала искал справедливость, а потом работу". К сожалению, менеджмент - не колдовство и если система корпоративного управления устроена изначально неправильно то не всегда есть возможность много чего сделать на своем рабочем месте. С другой стороны - уйти никогда не поздно и можно попробовать как минимум развить свою квалификацию в режиме "Без горя" обезопасив пути отхода. Замечал что такой расклад нравиться тоже не всем. 

4. В начале семинара я всегда предупреждаю о том что: менеджмент - дисциплина обширная, сегодняшний же семинар не по "менеджменту" а по определенному разделу оного. Причина полагаю что очевидна: интересы группы и программа которую я должен изложить в нужном формате. 

Дело в том что моя программа по развитию управленческой квалификации на сегодняшний день насчитывает 6 курсов и 19 базовых семинаров. Чем тема не исчерпана полностью но прикрыта в том что. - я считаю важным 

- думаю что могу изложить достойно. 

5. Случается, что на семинаре попадается т.н "Вампир": участник который использует вопросы либо для самопозиционирования либо для упражнений в полемике и/или в остроумии. Если такового персонажа не удается "накормить" с двух попыток то на третий раз я такого участника "гашу" в той форме, которую считаю уместной по ситуации. Резон простой: в выборе между "вампиром" и группой выбираю группу. То, что тренер должен по возможности решить дело миром, знаю, но - именно что по возможности. Иногда "погашенные" пишут негативные отзывы. 

6. Мои подходы к управлению рациональны, что у некоторой части руководителей а также ответственных за корпоративное обучение вызывает нарекания за "жесткость". Но своих взглядов я не скрываю более того - активно декларирую. Чо позволяет любому профессиональному и не ленивому узнать об этом заранее и решить - говорю ли я на "языке их устраивающем" или же лучше поискать кого другого. В избежание. В предисловии к своей книге "Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненых" с подзаголовком "Регулярный менеджмент для рационального руководителя" я откровенно пишу что не считаю свои подходы бесспорными. Более того: людей сильно прекраснодушных и желающих таковым оставаться я предостерегаю от знакомства с продуктом. 

7. При работе через партнеров я не всегда могу ознакомится с ожиданиями потенциального клиента но: никто не мешает обоснованно сомневающимся ответственным от потенциального клиента выйти со мной на прямую связь и уточнить. 

8. Это же мешает мне заблаговременно отказаться от работы с клиентом чьи подходы к организации обучения меня не устраивают и который отказывается от конструктивного диалога. При работе напрямую я отсеиваю до 20% клиентов именно из за нестыковки по "ожиданиям". 

9. При ведении семинара я говорю на русском языке и называю вещи своими именами. Наукообразный сленг не использую. Матом не ругаюсь. Но: Кошку называю кошкой, а жопу - жопой. Если сия манера кому то кажется неуместной или даже шокрирующей то к счастью я не являюсь монополистом в вопросе менеджмента и можно поискать того кто излагает свои мысли более изысканно. 

10. На семинаре в крупной торговой сети я видел что примерно половине как минимум участников участников материал был понятен и приемлем по акцентам. Я сужу об этом по тому, пишут ли участники то что я говорю. Ми конспекты "скелетные" и требуют записей. И я всегда с некоторым - несмотря на 20 летнюю практику - волнением отслеживаю: пишут ли. И всегда бывают "твёрдые орешки", иногда из числа скептиков а иногда полагающих что все знают. Они начинают писать позже других. И для меня это определенный признак того что мы нашли взаимно приемлемые точки. 

11. При организации корпоративного обучения лучше подбирать тренеров не по тому, чьим идеям аудитория будет более всего симпатизировать, а по тому, чьи подходы компания считает правильными. Правда, это требует некоторой работы мысли ответственных лиц. Впрочем, это зависит еще и от целей которые ставит перед собой компания. 

12. Если у кого то есть вопросы или сомнения в целесообразности использования меня - любимого, то пишите напрямую, я не занимаюсь впендюрингом и откровенно отвечаю на вопросы. 

13. Имеет ли право Заказчик отказаться от продолжения работы если ему чего не нравится без всякого обсуждения вопроса со мной и попытки получить информацию с двух сторон? Конечно! Ибо. 

14. Этот отзыв я обязательно размещу на своем сайте без редакции - как без нее размещал и все прочие. 

14. Расстроил ли меня этот случай? Нет.

15. Считаю ли я себя и свой продукт верхом совершенства? Нет. 

16. Предполагаю ли я продолжать его развивать? Да. 

17. Буду ли я менять свои подходы к менеджменту и обучению оному? Нет.

Газетные трудности в Европе и в РФ

Кризис идей, кризис в читательской среде, кризис в экономике и масса амбициозных проектов, которые были запущены на заемные средства - вот описание подходящее под большое количество СМИ. Кризис приводит к захлопыванию деловых СМИ. Тот же "Эксперт-ТВ" был закрыт с долгами по зарплате и выводом активов (см. "Эксперт-ТВ" повторно умер!).

А вот западные примеры:

Julia Ekel 

• Financial Times Deutschland (Тираж 100 тыс. экземпляров ежедневно) показывала убытки с момента своего основания в 2000 году. "На этом фоне мы не видим никакой возможности продолжать выпускать Financial Times Deutschland" — из заявления Юлии Йэкель, председателя совета директоров издательского дома Gruner+Jahr, было более чем откровенным.
• Заявку о банкротстве подала и одна из крупнейших и самых известных газет Германии — франкфуртская "Frankfurter Rundschau". Газета, имевшая тираж 117 тыс. экземпляров, могла похвастаться 67-летней историей и отличной репутацией. Однако это не спасло ее от краха. Тиражи Frankfurter Rundschau сокращались последние несколько лет, надежды на привлечение молодых читателей с помощью перехода на таблоидный формат не оправдались.

Цитата: Ухудшение финансового положения печатных СМИ сами владельцы газет традиционно связывают с появлением интернета. На первый взгляд такая точка зрения выглядит убедительной: на протяжении последних 12 лет рекламные бюджеты действительно мигрируют в интернет. 

Werner D'Inka

Если в 2000 году, по данным немецкого Союза издателей газет (BDZ), выручка от рекламы составляла 64% от поступлений в бюджет газет, то в 2011-м — лишь 45%. Попытки же издателей компенсировать убытки с помощью запуска онлайн-версий своих газет не слишком успешны. 

"Перенос модели качественной журналистики в цифровой мир пока не работает. Читатели и пользователи интернета привыкли, что в сети все бесплатно. С другой стороны, доходы от рекламы преимущественно оседают в карманах владельцев поисковых машин и не служат задаче создания качественного контента", — сказал "Эксперту" Вернер Д’Инка из FAZ.

"Конечно, сложно оценить ситуацию со стороны. Однозначно прибыльным является онлайн-издание Wall Street Journal, однако у этой газеты очень специфическая аудитория, с большой долей высокопоставленных менеджеров. Кроме того, дорогую подписку на онлайн-версию WSJ часто оплачивают компании. 

Интересна оплатная стратегия газеты The New York Times, основывающаяся на частотности обращения к изданию. Первые 20 статей в месяц читатель получает бесплатно, а те, кто читает газету чаще, должны платить", — рассказал господин Д’Инка. 

Цитата: "Немецкая ситуация отличается от США, где доходы от рекламы составляют 80 и более процентов от выручки газет, и поэтому печатные СМИ больше подвергаются конъюнктурным и рекламным кризисам", — полагает господин Д’Инка. По словам эксперта, в Германии все еще остаются возможности для консолидации рынка.

По мнению газетного издателя, рынок печатных СМИ Германии будет и дальше переживать трансформацию, связанную с изменением читательских и потребительских привычек немцев. Надо понимать, что сегодня отчетливо наблюдается тенденция к эпизодическому чтению. Многие читатели, в том числе молодые, не против печатных газет, однако просматривают их не каждый день. Визуальные привычки читателей и вообще привычки чтения также изменились. Видимые образы играют все большую роль.

Кстати такую же систему использует и российская "Ведомости" (20 бесплатных статей в месяц), которая наконец то стала закрывать убыточные начинания в виде онлайн-магазина сувениров и т.п.

Frank Schirrmacher

Цитата: Появление интернета, таким образом, уникальное событие, когда внедрение нового технического средства передачи информации подрывает экономику прежних СМИ. 

По мнению крупного эксперта в области СМИ, соиздателя FAZ Франка Ширрмахера, свою роль в этом кризисе сыграло создание газетами онлайн-редакций и попытка играть на рынке интернет-информации. Именно этот переход на чужое поле подорвал финансовую устойчивость газет. 

"Посмотрите на нашего коллегу Вольфганга Блау, главу онлайн-редакции еженедельника Die Zeit. Он ни разу даже не приблизился к показателям прибыльности, живя за счет издания, чьи материальные основы существования он регулярно ставил под сомнение", — заявил на прошлой неделе господин Ширрмахер в своей программной статье "Будущее журналистики".

В России ситуация не лучше. Хотя "игрушки"-проекты у СМИ отличаются. Если бесплатные газеты наподобие "Ва-Банка" скупают в регионах по хорошим ценам региональные новостные порталы (и даже завели отдельную дочку под цифровые медиа - Hearst Shkulev Digital) c:

• нижегородского портала NN.ru (www.nn.ru), 
• самарского городского сайта Самара24 (www.samara24.ru), 
• пермского городского портала PRM (www.prm.ru), 
• сочинского интернет-портала Сочи-Экспресс (www.sochi-express.ru),
• региональный портала России – НГС (www.ngs.ru). Проект НГС оперирует 7 городскими порталами на следующих территориях: Новосибирск, Красноярск, Омск, Томск, Иркутск, Барнаул, Кузбасс.
• екатеринбургский портал Е1 (www.e1.ru) у компании "Вымпелком".

И политика массовых бесплатных газет понятна, т.к. у них конкуренция между собой за новости вытесняется в интернет и социальные сети. Им важна аудитория для рекламодателей, а не доходы от чтения материалов.

Хотя британский таблоид "Sun" пошел по другому пути - и вводит платный доступ к своему сайту в этом году.

В 2012 году российские газеты и журналы повысились в цене на 12% (по данным Ассоциации распространителей периодической печати (АРПП)). Подорожание изданий связано с падением тиражей за последние два года, когда они снизились на 3-7%. Эксперты рынка печатной продукции считают нормой остаток в 14% тиража, т.к. его можно оставить "про запас" и использовать в подписке или каких-то акциях (нужно четкое планирование и не долгий временной разрыв, а то будет как на одной московской конференции, где раздавали деловые журналы полугодовой давности). В третьем квартале 2012 года 14% напечатанного тиража трех крупных газет ("Аргументы и факты", "Жизнь" и "Комсомольская правда") оказались нереализованными. А некоторые издания наращивают тираж, например журналы "Итоги" и "Коммерсантъ-Власть".

У платных газет появились свои игрушки - деловые онлайн тв-каналы. И как я уже писал для большинства даже крупных игроков заканчивается печально (закрытие "Коммерсант-ТВ", "Эксперт-ТВ" и т.п.).

В той же Самаре ряд новостных порталов пытаются создать ТВ-контент и называют это онлайн-тв, но при низком трафике и ориентацией на pr-бюджеты в политических баталиях, фактически не выйдут из стадии "рождения проекта".

Владимир Сунгоркин

Забавным выглядит ситуация с "Комсомольской правдой" - газетой лидером желтушной прессы в стране. Вот, что о них написали в Ведомостях "Комсомольская правда" терпит убытки в регионах": 

Из-за убытков "Комсомольская правда" сократит число ежедневных выпусков в регионах и на треть снизит фонд оплаты труда местных редакций. 

Сейчас издательский дом теряет на ежедневных выпусках в регионах 250 млн руб. в год, еще столько же — на своей радиостанции и телеканале. Закрывать радио и телеканал Сунгоркин считает неправильным: это "перспективное направление", которое через пять лет должно давать "устойчивую прибыль".  

Сократить убытки газеты в регионах он рассчитывает за счет отмены выпусков по понедельникам, четвергам и субботам — это должно дать экономию в 25 млн руб. ежегодно — и сокращения редакции на треть (еще 50 млн руб.). В оставшихся выпусках будет больше страниц, больше журналистских текстов, поэтому рекламу в них можно будет продавать дороже, рассчитывает гендиректор издательского дома. 

В части регионов (например, в Омске и Ярославле) газета вообще откажется от розничных продаж и перейдет на бесплатное распространение, логистика которого гораздо дешевле.

Вот полный текст "опусов" Сунгоркина (про сокращение персонала и т.п.). Причем заголовки в региональных СМИ говорят о многом - "Комсомольская правда" в ближайшее время начнет массовые сокращения" (якобы начнут с Екатеринбурга). Генеральный директор жалуется на "сокращением розничной сети по продаже прессы и все большим влиянием чиновников на местные СМИ". Но при этом повторяет типичную "ошибку инвестора" - "почти выиграл".

Ситуация, когда вложенные средства и усилия в проект, делают сложным закрытие его, даже если он затягивается или не дает нужных результатов. Это связано с биохимией человеческого мозга - мы получаем такое же удовольствие от 90% проекта, как от 100%. Мозгу нет разницы - удался проект полностью или нет. Так и в случаях с инвестициями - когда нужно "резать косты" (расходы и закрывать убыточных "собак"), инвесторы начинают за счет основных проектов ("коров" или "звезд"),  которые генерируют прибыль, спасать свои "детища", которые "нельзя закрывать".

"Коммерсант" быстро одумался и сам закрыл свое ТВ, хотя для этого им понадобился новый топ-менеджер со стороны (см. интервью на эту тему). ИД "Эксперт" вывел активы и кинул сотню сотрудников на зарплату за квартал, а что делает "Комсомольская правда"? Оставляет ТВ-активы, как есть и начинает резко сокращать в два раза выходы в печать, персонал редакций газет и т.п. Это при том, что самарские новости от КП на их сайте постят студенты-заочники и уровень зарплат там не очень высок. 

Лично мне кажется, что "КП" совершает большую ошибку и результаты будут видны через год или два. Хоть у них не деловое ТВ, а больше развлекательно-информационный, итог как мне кажется будет один и тот же. Не говоря у же о "нейминге" канала, который точно ассоциируется не с интересным ТВ.

Виктор Шкулев

И в этом плане политика "Ва-банка" Шкулева куда понятней - уход в интернет к новым читателям, без создания ТВ-канала не понятно для кого:

Уменьшается и аудитория газет, прежде всего ежедневных, указывает еще на одну проблему Шкулев: старые читатели вымирают, молодое поколение не приходит, а читатели среднего возраста переходят на другие форматы, чаще покупают журналы, смотрят телевизор, осваивают интернет.

Поживем и увидим, а пока запасемся попкорном.

Игорь Качалов: "Рыночный тур по рознице США"

Игорь Качалов, один из ведущих маркетинговых консультантов розничных сетей в РФ (и не только розницу), совершил тур по США с целью изучения американского опыта розничной торговли. После тура он подготовил краткую презентацию.

Usa Market Tour 2012 from Igor Kachalov

Кстати, Игорь имеет самарские корни, а теперь работает по всей территории СНГ с различными международными брендами и компаниями.

35 крупнейших торговых сетей РФ в 2012 году

Гильдия маркетологов выложила интересный анализ 35 крупнейших торговых сетей, на основе отчета "Рейтингового Агенства Эксперт".

Комментарий Игоря Березина:

Лишь две торговые сети в России: Х5 и "Магнит" в 2011-м году преодолели объем оборота в 10 млрд. дол. США. В 2013-м году, скорее всего, обе преодолеют и планку в 20 млрд. А вот идущий на третьем месте "Ашан" (7 млрд. оборота) имеет намного меньшие темпы роста и не факт, что в 2013-м преодолеет 10 млрд.

Еще 5 сетей имели оборот в 3-4 млрд. дол. В 2013-м году таких будет, скорее всего, 7 или 8.

15 сетей имели оборот в 1-3 млрд. дол. и еще 15 сетей от 0,5 до 1 млрд. дол. США.

Совокупный оборот 35 крупнейших сетей в 2011-м году составил 87 млрд. дол. США (2,56 трлн. руб.). Уже в 2012-м году он скорее всего существенно превысит 100 млрд. А в 2013-м может приблизиться к 150 млрд. дол.

Совокупный же оборот десяти крупнейших розничных торговых компаний в 2011-м году составил чуть менее 57 млрд. дол. США. Увеличившись по сравнению с 2010-м годом на 31%, а по сравнению с 2008-м годом — на 32%.

Суммарный оборот 10 крупнейших сетей превышает суммарный оборот следующих 25 крупных сетей почти в два раза. А в суммарном обороте 100 крупнейших сетей на долю первой десятки приходится более половины.

Доля Топ-10 розничных компаний в совокупном обороте розничной торговли в России выросла до 8,75%. В 2010-м году было 7,9%. Двумя годами ранее показатель был на уровне 7,65%. Если дело и дальше пойдет такими же темпами, то и в 2020-м году доля десяти крупнейших розничных сетей не превысит 17%.

10 крупнейших сетей получили в 2011-м году более 50 млрд. руб. чистой прибыли. Что составляет 3% их совокупного оборота. Но, у«Дикси» она едва превышает 1%, в то время как у „Ленты“ и „Ашана“ приближается к 4% оборота. Вне досягаемости – „Эльдорадо“ — 12% чистой прибыли к обороту.

Топ-35 сетей

№	Название сети	Оборот в 2011-м году млрд. руб.	Оборот в 2011-м году млрд. дол. США	Чистая прибыль млрд. руб.
1	Х5 Retail Group	454	15,45	8,8
2	«Магнит»	336	11,4	12,3
3	«Ашан»	205	7	8,6
4	ГК «Рольф»	120	4	2,9
5	«М.Видео»	107	3,6	1,8
6	«Дикси Групп»	102	3,5	1,1
7	«Лента»	98	3,35	3,8
8	ГК «О,Кей»	93	3,15	3,25
9	«Эльдорадо»	84	2,85	10,2
10	ГК «Связной»	70	2,4	Н.д.
	Итого Топ-10	1.669	56,7	52,75
11	ГК «Автомир»	69,9	2,37	Н.д.
12	«Евросеть»	69,4	2,36	1,5
13	«Леруа Мерлен Восток»	55,5	1,89	0,1
14	«Седьмой континент»	54,2	1,85	0,75
15	«Икеа Дом»	53,1	1,8	2,8
16	«Авилон АГ»	47,7	1,6	Н.д.
17	«Спортмастер»	44,7	1,52	3,9
18	ГК «Независимость»	44,5	1,51	Н.д.
19	«Атлант-М»	41,6	1,41	Н.д.
20	«Крокус Интернэшнл»	38,9	1,32	0,1
21	Media-Saturn Russia	35,7	1,21	Н.д.
22	«Реал-гипермаркет»	33,3	1,13	-0,35
23	«Монетка»	31,9	1,08	Н.д.
24	Корпорация ГРИНН	28,75	0,98	1,9
25	СП «Бизнес Кар»	28,3	0,96	1,3
26	ТД «ЦентрОбувь»	27,8	0,95	0,3
27	«Глобус»	26,9	0,91	0,3
28	«Эйвон Бьюти Продактс Компани»	23	0,78	1,57
29	«Атак»	21,7	0,74	0,27
30	Аптечная сеть 36,6	21,6	0,73	-1
31	«Мария Ра»	19,6	0,67	0,9
32	«Холидей»	19,5	0,66	0,15
33	«Орифлэйм Косметикс»	19,1	0,65	-0,07
34	«Азбука вкуса»	18,7	0,64	Н.д.
35	OBI	16,1	0,55	1,8
	Итого Топ 35	2.560	87

Идиотизм со скидочными картами сети NEXT

Около 5-6 лет покупаю много одежды себе и близким в сети NEXT. Особенно когда ловишь распродажу или сезонные скидки, то можно очень неплохо сэкономить. Лично мне NEXT нравился нормальным выбором носков, трусов, шорт, аутентичных маек (например серия про виски или звездные войны) и джинсов по размеру, которые не нужно подшивать и т.п.

Отличный магазин. Довольные покупатели. 

Решили они ввести скидки для покупателей. Выдают карту, потом копишь покупки и т.п. Для получения карты заполняешь анкету и все.

Какого же было мое удивление, когда моя карта оказалась заблокирована - без возможности восстановления. Оказывается, по правилам (которые негде прочитать), если картой не пользуешься полгода, то она блокируется и сгорает. При этом, Вас, как в других сетях не информируют "смс" (например Колумбия или Хендерсон). Узнаете Вы это только по факту при оплате.

Я был неприятно поражен, что в этой британской франчайзинговой сети, такой идиотизм с программами лояльности. :( 

Конечно я буду покупать дальше их товары, но при случае буду покупать в других сетях. Таким простым головотяпством "убить" лояльного потребителя. Россия энд Самара.

P.S. Случай произошел летом. Просто ноябрь месяц хандры и я вспоминаю о "плохом сервисе" в этом году.

Сергей Славинский: "Маргинализация потребления в Петербурге"

Очень любопытная тенденция, которую сложно не заметить. Посмотрите какими ударными темпами развиваются сети дискаунтеров: не только в сегменте FMCG, но и в ресторанном сегменте. "Дискаунтер" сейчас это вообще самая кассовая из концепций, особенно для Петербурга.

Еще 3-4 года назад такого не было. Был относительно средний класс, который мог позволить себе покупать обувь за 10 000 и одежду по 4-5 тыс. за изделие. Тратить 1-1,5 тыс. в кафе и ресторанах, ездить отдыхать с бюджетом не в 50, а в 100 тыс. рублей. Благодаря им развивались нишевые марки, формировался средний бизнес,и росла культура потребления и повышался входной ценз на рынке, требующий не только хорошего продукта, но и "правильных" условий его продажи.

Переломным стал 2012 год. Год активного развития "секонд-хенда", пивных дискаунтеров. Год разорения и ухода с рынка тех, кто предлагал продукты высокого качества по относительно доступной цене. Год, когда понятие "качество" подверглось потребительской ревизии. Даже не так. Потребители просто отказались рассматривать продукты с точки зрения их качества. Важна только цена.

Сначала казалось, что происходит оптимизация потребления. Так оно и было в течение последних трех лет. Общемировая рецессия и снижение темпов роста экономики (и, как следствие, стагнация зарплат) сказались прежде всего не на финансовом центре, а на регионах - в т.ч. на Санкт-Петербурге. А возможно - сильнее всего. Мы уже привыкли к почти-московскому стилю жизни, от которого пришлось отказаться. Но почему?

Да, зарплаты не растут. Но растут расходы. И ЖКХ и стоимость продуктов питания заметно выросли, в некоторых сегментах перейдя грань разумного. Но даже при средней зарплате в 40-50 тыс. рублей это не так сильно сказывается на потреблении, как кредитное бремя.