Маршалл Голдсмит про управление людьми, которые знают больше своего начальника

От редакции журнала HBR: Маршалл Голдсмит — один из самых известных коучей, автор 30 книг, многие из которых стали бестселлерами, и постоянный участник списка лучших мыслителей мира в области менеджмента Thinkers50. Своим наставником Голдсмит называет знаменитого теоретика менеджмента Питера Друкера, а среди клиентов самого Голдсмита — руководители Всемирного банка, компаний Ford, IBM и многих других крупнейших глобальных организаций. По просьбе "Harvard Business Review — Россия" Голдсмит дал несколько советов российским руководителям, которые хотят стать настоящими лидерами XXI века.

Совет первый: спрашивайте, слушайте и учитесь у тех, кем вы руководите

Российским руководителям важно понять, что стиль менеджмента, который приносил успех раньше, не принесет успех в будущем. В прошлом лидер знал больше, чем его команда. В будущем же все чаще и чаще будут возникать ситуации, когда лидеру придется управлять только работниками умственного труда, которые знают больше руководителя. Им не нужно говорить, что и как делать. Руководители должны задавать вопросы таким сотрудникам, слушать их и учиться у них. Поэтому мой первый совет: поймите, вы будете управлять людьми, которые знают больше вас. Вы не сможете говорить людям, что и как делать. Вы будете спрашивать, слушать и учиться.

Максим Горошков: Главное отличие dark marketing от других способов продвижения в том, что нужно больше включать голову

Максим Горошков -
генеральный директор SOVA Digital

Главное отличие dark marketing от других способов продвижения в том, что нужно больше включать голову. При всей моей любви к FMCG, автомобильным брендам и т.д., основными барьерами в их продвижении являются сроки, команда и бюджеты. А в той же фарме множество законодательных ограничений, которые заставляют тебя думать и искать узкие решения.

В dark marketing бренд часто не играет роли. Если мы говорим про рецептурную фарму, то там по закону с людьми можно вести только небрендированную коммуникацию и говорить о заболевании в целом. Поэтому продвижение идет по другому пути. Например, мы рассказываем пациентам о болезни и мотивируем обратиться к специалистам, а врачам рекламируем конкретное лекарство, которое этот недуг лечит, – закон разрешает так делать. В итоге, когда человек обращается за помощью, есть шанс, что врач посоветует конкретное лекарство, о котором ранее узнал от нас. Также можно рекламировать препараты через бренд производителя или айдентику – это тоже рабочие решения.

Раньше бренды могли быть просто крутыми, теперь – нет. Сегодня важен клиентский сервис, история, точность таргетинга и внимание. Необходимо думать о потребителе. Выводить бренд на рынок все более-менее научились, а вот помнят о людях пока немногие.

Дэвид Хэнссон: "Компания — это не семья!"

Всякий раз, когда руководители говорят, что их компания — как большая семья, будьте осторожны. Это, скорее всего, не означает, что компания будет защищать вас от любых невзгод или любить вас безоговорочно. Как в хороших семьях, знаете. Скорее всего это будет проявляться в виде того, что жертвы будет приносить только одна сторона: вы.

Потому что при построении образа семьи совершенно естественно следует вывод, что вы должны делать все, что этой семье нужно. 

Вы работаете долгими ночами или отказываетесь от отпуска не для того, чтобы добиться личного продвижения или заработать больше. Нет-нет, вы делаете это ради семьи. Такой откровенный эмоциональный призыв нужен только тогда, когда начальство пытается заставить вас забыть о своих рациональных интересах.

Если вы хотите, чтобы ваша компания строилась на вежливости и доброте, или чтобы она действительно защищала сотрудников, вовсе не нужно притворяться семьей. Все эти ценности могут быть гораздо лучше выражены в принципах, подходах и, самое главное, в действиях.

Кроме того, разве у вас нет собственной семьи или друзей, близких, как кровные родственники? Современная компания — это не уличная банда, состоящая из сирот, пытающихся чего-то добиться в этом жестком суровом мире. Попытка вытеснить семью, которая у вас уже есть, — это просто еще один способ поставить потребности компании выше потребностей вашей реальной семьи. Это совершенно больная затея.

Лучшие компании не притворяются семьями. Они поддерживают семьи. Они становятся союзниками семей. Они обеспечивают здоровую рабочую среду, и поэтому, когда работники закрывают свои ноутбуки в разумное время, они остаются лучшими мужьями, женами, родителями, братьями, сестрами и детьми, какими только могут быть.

Автор: Дэвид Хайнемайер Хэнссон - соавтор бестселлера ReWork и основатель Basecamp 

Оригинал "The company isn’t a family"

Сцылко: http://ideanomics.ru/articles/10133

"Организация будущего": как трансформироваться в "бирюзовую компанию"

Прежние организационные модели устарели и не подходят современным сотрудникам. По данным международного исследования FlexJobs и WorldatWork, 74% миллениалов хотят иметь гибкий график работы, а 69% считают, что им вовсе не обязательно каждый день приходить в офис. Выходом для бизнеса может стать трансформация в "бирюзовую компанию" — их часто называют "организациями будущего". Они живут без тотального менеджмента, KPI, бюрократии, борьбы за власть и делают ставку на самоуправление, свободу, доверие, заботу о продукте и клиентах. Разработчик отраслевых торговых систем 3DaVinci сейчас трансформируется в "бирюзовую компанию" и рассказывает о сложностях на этом пути и о том, как их преодолеть.

Некоторые российские компании уже внедряют бирюзовый подход к управлению. В отличие от большинства ретейлеров, у сети "ВкусВилл" нет KPI для продавцов, а значит, и четкого плана продаж. Но это не мешает компании иметь миллиардные обороты. В некоторых отделениях "Сбербанка" тоже экспериментируют с бирюзовой моделью: там вместо начальников — коучи и самоуправление. В результате, по словам главы банка Германа Грефа, сотрудники стали глубже вовлекаться в процесс и самостоятельно решать проблемы, которыми до этого занимались начальники.

Впрочем, переходить на бирюзовую стадию нужно не всем. Не стоит насильно перестраиваться, если компания растет и ей комфортно в текущей модели. Но и в этом случае можно позаимствовать некоторые черты у "организаций будущего" — к примеру, позволить сотрудникам принимать важные решения в зоне их ответственности.

"Не ищите голубой океан". Как отвоевать место на сверхконкурентном рынке

Рынок хостинга в России — и в мире — перенасыщен. На нем действуют тысячи компаний, основные ниши уже заняты и новому игроку будет сложно привлечь клиентов, даже если он решится на демпинг. Владимир Фоменко, основатель King Servers, рассказал какие методы могут помочь небольшим компаниям отвоевать себе нишу на примере своей сферы.

Не ищите "голубой океан"

Популярная у маркетологов теория говорит о том, что бизнесу следует не тратить все силы на борьбу с конкурентами, а заниматься поиском так называемых "голубых океанов", то есть ниш, где уровень конкуренции не столь высок. Звучит заманчиво — сейчас мы придумаем новую услугу и привлечем множество пользователей, которым не хватало именно этой "фичи".

Правда жизни в том, что на таких устоявшихся рынках, как наш, все уже давно придумано, и у компаний остается не так много инструментов борьбы — выделиться можно качеством сервиса и продуманным маркетингом. Даже ценовые войны уже не так эффективны, потому что конкуренция и так достаточно снизила цены.

Наталья Токарь: Что удивляет в русских менеджерах иностранцев

Не хотите посмотреть на себя со стороны? Отзывы иностранных руководителей международных команд о стиле управления, который принят в России.

Русских за границей сопровождает множество стереотипов. Но эта статья не о том, какой образ русских живет "там", среди людей, которые, может, ни одной русской души в жизни не встречали. Я бы хотела обратиться к действительности, которая окружает иностранные компании в России, и поговорить про конкретное взаимодействие между иностранными управленцами и российскими командами.

Я плотно сотрудничаю с иностранными руководителями, которые возглавляют средние и крупные бизнесы в России. У них сложилось представление о русских не из сцены с космонавтом Андроповым из фильма "Армагеддон", а из ежедневной коммуникации в реальном московском офисе. У меня накопилось много интересных наблюдений, причем от обеих сторон, так как я обучаю русскоговорящих руководителей и их команды более эффективно сотрудничать на английском языке. Я часто общаюсь с иностранцами как с заказчиками тренингов для своих сотрудников, и я уверенно могу сказать: наши представления о том, как "они" видят "нас", часто ошибочные. Они настолько же далеки от реальности, как и то, что Россия — это медведи на улицах, и все сделки заключают в бане.

Почему холакратия может погубить рабочий процесс

В январе прошлого года FurFur писали о холакратии — прогрессивной корпоративной структуре, которая взяла на себя роль по расшатыванию вертикали власти. В качестве примера принято называть успешную компанию Valve, где рабочие столы всех сотрудников оснащены колёсами, чтобы передвигать их в зависимости от того, над каким проектом идёт работа, а особо эффективных награждают специальными значками.

Но есть и другие примеры — компания Medium, упомянутая в той статье, уже отказалась от концепции власти целого. Теперь издание Quartz опубликовало материал о том, как американский интернет-магазин Zappos ввёл холакратию, но вместо инновационной и сверхэффективной команды получил демотивированных и неквалифицированных сотрудников. 

Холакратию изобрёл инженер-программист Брайан Робертсон в 2007 году. Она заменяет вертикальную иерархию горизонтальной, с более равномерным распределением ответственности и руководства в виде кругов, каждый из которых включает сотрудников, работающих над одним проектом в самых разных ролях. При этом система подразумевает полное и беспрекословное подчинение конституции холакратии: по мнению Робертсона, выборочные принципы, применяемые по отдельности, не дадут желаемого результата. 

Главная проблема, с которой в итоге столкнулся Тони Шей, CEO Zappos, решивший поставить свою компанию на рельсы холакратии, — эмоции сотрудников. Теория холакратии подразумевает, что человеческий фактор не должен вставать на пути продуктивности. 

"Вначале ты чувствуешь, что человеческий элемент полностью потерян, — вспоминает Джейми Нотон, глава администрации компании. — Помню, как мы сидели на встречах с непримиримым желанием наорать на создателя холакратии: „Ты не понимаешь, ты вообще не понимаешь! Ты должен довериться процессу“. Потом я подумал: „Какой это отстой. Ты просто сидишь и ждёшь своей очереди, чтобы высказаться“". Согласно конституции холакратии, такие встречи, которые проводятся где-то раз в неделю, — это основа системы, определяющая, как и когда работники могут озвучивать своё мнение. Высказываться можно только по очереди, поэтому споров, диалогов и совместных обсуждений на таких заседаниях практически не бывает. 

С момента начала эксперимента прошло около четырёх лет (Робертсон уверяет, что нужно пять), но сотрудники компании до сих пор недовольны холакратией. Некоторым не нравится то, что Шей попытался внести игровые элементы, а именно систему бейджиков (значков, выдаваемых за демонстрацию определённых навыков) и очков, от которых зависят обязанности в компании (так, сотрудник может выделить 50 из 100 очков на должность инженера, 25 очков на должность пиар-агента, 25 на другие, более дополнительные обязанности — например, на благотворительную деятельность). Такие очки показывают, как работник распределяет своё время, а также определяет его зарплату — некоторые навыки считаются ценнее других. 

Сотрудников, у которых оказывается слишком много нераспределённых очков, довольно антиутопическим образом отправляют на так называемый пляж, где они или находят себе новые должности, или увольняются. Это создаёт атмосферу нестабильности — сотрудникам постоянно приходится волноваться о количестве очков и перспективах оказаться в кадровом карцере.

Притупление "человеческого элемента" не приводит к тому, что он пропадает. В Zappos недовольство холакратией (пусть и частично) привело к тому, что в 2015 году компанию покинула примерно треть работников. В том же году Zappos исключили из списка компаний с лучшими условиями для сотрудников по версии Fortune, где она находилась несколько лет подряд. 

В начале года в холакратии разочаровался один из её главных евангелистов, основатель Medium Эван Уильямс, прекратив использовать систему в своей компании. Причина — зацикливание на рабочем процессе внутри компании мешало самой работе. 

Концепцию власти целого раскритиковал и эксперт по менеджменту Юрген Аппело: "Когда я делегирую кому-то работу, я обращаюсь к человеку. Я попросил своего друга Сергея автоматизировать некоторые бизнес-процессы, потому что я, будучи разработчиком, полностью доверяю его навыкам программирования и его пониманию бизнеса, будучи предпринимателем. Я не делегировал эту работу нашему архитектору бизнес-процессов, потому что: а) у нас его нет, б) он нам не нужен. У нас есть Сергей". 

"Я чувствую себя как часть кода в алгоритме, который оптимизирован для машин, но не для людей. Вместо того чтобы почувствовать себя более цельной, организованной и сильной, я почувствовала себя в ловушке. Круги, в которые я входила, не делали меня сильнее, а только поглощали мои чувства и эмоции. Нами руководили безжалостные протоколы и процедуры", — рассказывает консультант по менеджменту Юлия Кюлен. 

По иронии, пытаясь нейтрализовать человеческий фактор и максимизировать производительность, холакратия вводит дополнительные слои бюрократии и добавляет ненужный психологический груз на плечи работников. Это подтверждает Бад Каллел, консультировавший Шея по поводу повышения эффективности холакратии в Zappos: "Среднестатистический сотрудник уже переработал, но до сих пор недостаточно квалифицирован. Просить их выучить менеджерский эквивалент Dungeon and Dragons ко всему этому — это как минимум нелогично, если не бесчеловечно".

Сцылко: http://www.furfur.me/furfur/changes/changes/219707-holakratiya

Larry Alton: Что делать, если босс не замечает как много вы работаете

Вы хорошо потрудились и результаты налицо. Достигнуты квартальные цели, привлечён крупный клиент, написан лучший за всю вашу работу материал или же удалось освоить совершенно новую область деятельности. А теперь вы оглядываетесь в надежде, что это кто-то оценил и видите равнодушие.

В первый раз это легко списать на невнимательность. В конце концов вы не можете ожидать похвал за каждый свой успех. Но что если вы постоянно упорно трудитесь и никогда не слышите никакого одобрения? Дело не только в отсутствии похвалы, стоит беспокоиться о том, что ваш босс просто не видит ваших заслуг.

Самая большая проблема может заключаться в том, что у вашего босса просто нет времени следить за вашей работой.

Вот возможный список причин почему ваш босс может не замечать вашу работу, а также подборка советов по поводу того, что с этим делать.

Если ваш босс слишком сильно занят

Что если ваш шеф постоянно мечется между совещаниями и деловыми поездками? Тогда большая проблема может заключаться в том, что у него просто нет времени следить за вашей работой. Его график чересчур забит и в нём недостаточно времени даже на случайную беседу, не говоря уже о полноценной встрече с персоналом.

Здесь есть как хорошие, так и плохие новости. Хорошие заключаются в том, что ваш руководитель не специально избегает вас. Плохие — количество вариантов обратить внимание на вашу работу ограничено.

Решение: вместо того чтобы ждать пока ваш руководитель устроит очередное собрание, попробуйте назначить встречу сами, и попытайтесь сделать её еженедельной (можно попробовать это сделать через помощника). Многие люди живут и умирают согласно ежедневным расписаниям, так что если вас в них нет — встретиться не получится. Но если встречу удастся запланировать, шеф с удовольствием выслушает вас.

Если у вашего босса есть любимчики

Фаворитизм — это очень плохо. Вы заметили, что шеф выпивает с двумя или тремя вашими коллегами, принимает все их идеи и считает, что они должны возглавлять замечательные новые проекты. А вы за бортом его поля зрения.

Честный разговор: руководители, как и обычные люди, запрограммированы иметь любимчиков. Но несмотря на это у нормального руководителя стоит рассчитывать на честную оценку работы всех сотрудников.

Решение: имейте ввиду, что такое отношение может быть непреднамеренным. Быть может ваш шеф просто лучше ладит с определёнными людьми и естественно склоняется в их сторону (или предпочитает работать с людьми, которы согласны с ним, такое тоже возможно).

Если вы чувствуете, что вас не замечают, то в конце концов вы можете оказаться тем, кого рано или поздно уволят.

В статье Muse о том как победить фаворитизм на работе, карьерный тренер Елена Березовская советует попросить помощи. Если вы чувствуете, что вас не замечают, то в конце концов вы можете оказаться тем, кого рано или поздно уволят. Просьба о помощи освежит линии коммуникации и заставит босса обратить на вас больше внимания.

Если босс вас не понимает

Мы все уникальны тем как мы думаем, говорим, действуем. Если у вас другой стиль коммуникации (например, вы предпочитаете взаимодействовать через переписку по электронной почте, а ваш босс любит спонтанные беседы), результатом может стать то, что ваш босс не понимает вас, а вы испытываете чувство, что вашу работу не замечают.

Решение: первым шагом должно стать построение лучших навыков общения в целом. Основы, вроде того, что надо смотреть в глаза во время разговора, задавать чёткие вопросы, писать краткие электронные сообщения, могут улучшить ваше положение.

Затем определите различия. Если ваш руководитель интроверт, а вы наоборот экстраверт, тогда надо искать неинвазивные способы взаимодействия (например, стоит помнить, что интроверты не любят разговоры по телефону). Если ваш шеф легко поддаётся стрессу, то не следует перегибать с драматизмом в общении. Если вы сможете совершить эти изменения, то, когда вновь будете сообщать о своих успехах, у вас будет лучший шанс получить позитивный отклик.

Если ваш босс не прощает и не забывает ошибок

Совершили в прошлом ошибку? Быть может завалили дедлайн проекта или же план по продажам? В то время как большинство людей с пониманием относятся к ошибкам и двигаются дальше, некоторые помнят провалы, что может привести вас к ощущению, будто ваши успехи теперь не замечают.

В то время как большинство людей с пониманием относятся к ошибкам и двигаются дальше, некоторые боссы помнят провалы

Один из лучших способов сделать аргумент убедительным — использовать факты. Да, вы завалили дедлайн два месяца назад, но с тех пор многое исправили. С тем клиентом несколько облажались, но зато удалось значительно продвинуть проект.

Не позволяйте вашим провалам быть самой заметной темой. Подчеркните их, а затем докажите, что значительно исправили ситуацию. После этого переходите к своим недавним успехам.

Когда ваш босс "выше всего этого"

Что делать если вы работаете с кем-то, кто просто "выше этого"? Знаете, такой вид людей, у которых либо побочный проект, или же они собираются уходить на пенсию, а может быть им просто не нравится компания и они ищут новую работу. Они больше не уделяют внимание их текущей роли — или работникам.

Решение: ваш босс смотрит вперёд, и вам стоит поступить также. В этом случае надо меньше беспокоиться о его внимании, а больше о том, чтобы другие понимали вашу ценность. Ищите возможности взаимодействовать и работать с разными командами по конкретным задачам, чтобы показать свою важность для компании. Вам надо чтобы другие могли поручиться за вас перед будущим шефом.

Конкретный способ начать это делать — предложить взять на себя часть работы нынешнего начальника. Спросите его есть ли возможность вам принять на себя часть его руководящей роли в команде (официально либо неофициально).

Несмотря на то, что цель вашей работы — не только одобрение начальства, заметность ваших успехов значительно влияет на продвижение по карьерной лестнице. То, что руководители поощряют людей, которых знают, которым доверяют и по поводу которых считают, что они выполняют много работы — естественно. Так что, если ваш босс вас не замечает, стоит приложить усилия, чтобы исправить ситуацию.

Автор: Ларри Альтон (Larry Alton)

Оригинал: 5 Reasons Your Boss Doesn't Notice That You're Killing it at Work Lately

Сцылко: https://theidealist.ru/bossattention/

Дмитрий Якушин: 11 критериев адекватности подрядчика

Как понять адекватность фрилансера? Я собрал для вас важные критерии, которые накопил за 2 года работы с фрилансерами. Статья для предпринимателей, стартаперов и тех, кто ищет фрилансеров.

Итак, критерии: 

1. Всегда на связи 
2. Сначала думает, потом делает 
3. Есть четкий порядок работы 
4. Выполняет договоренности 
5. Объясняет на понятном языке 
6. Не хамит 
7. Может работать в неточных условиях 
8. Есть свое мнение 
9. Ценит свое и чужое время 
10. Не говорит “это невозможно” 
11. Уж подозрителен 

Всегда на связи

Это не значит, что исполнитель должен быть на связи круглые сутки. Нужно, чтобы он был в то время, когда вы в сети, чтобы оперативно решить вопрос и согласовать детали.

Кери Теннис: Почему лучше и полезнее жить без плана

Когда я был ребенком, вещи, которые мы планировали, порой не происходили. Мой отец мог сказать, что мы пойдем на рыбалку на следующей неделе, и я испытывал предвкушение. Потом что-то случалось или он забывал об этом, так что поход на рыбалку так ни разу и не состоялся. Это ранило меня. Я уходил в себя и расстраивался.

С другой стороны, вещи, которые не были запланированы, случались постоянно. Мы, дети, всегда удивлялись, когда внезапно обнаруживали, что переезжаем в новый дом, отказываемся от мяса, когда замечали еще какие-то неожиданные изменения в жизни. Мои родители не собирали семейный совет, чтобы обсудить будущее. Все, что нам было известно — что будущее было неопределенным и, возможно, ложным понятием. Вот как я помню свое детство: много чего говорилось и не делалось, а затем случались внезапные незапланированные потрясения огромных размеров.

Поэтому не удивительно, что, когда кто-то предлагает установить дату какого-то дела на будущее, первое, что я ощущаю, — это страх. Я не жду, что этот ответ сильно изменит все это. Когда я был моложе, я всегда старался усовершенствовать себя и изменить свои установки и привычки. Но теперь я принял решение быть тем, кто я есть. Я стану лучше в каких-то вещах, но не во всех.

Одна из этих вещей — управление временем. Вот как я с этим смирился.

Agile умер, да здравствует… Agile

За последние несколько лет гибкие методологии почти вытеснили традиционные способы разработки – полностью по принципам Agile сейчас работают две трети IT-компаний. 

Оправдались ли ожидания, какие возникают проблемы и куда всё движется? 

Предлагаем анализ существующего российского и зарубежного опыта работы по Agile и ответы на эти вопросы.

Несмотря на то, что Agile появился около 20 лет назад, более-менее активно применять его начали только в течение последних восьми лет. Гибкие принципы возникли как альтернатива традиционным методам разработки с целью уменьшения затрат на производство ПО, готового для отправки заказчику (potentially shippable software), за счёт повышения эффективности совместной работы и клиентоориентированности. То есть набор принципов формировался под решение задач бизнеса – для ускорения процесса разработки и достижения максимального результата от команды без увеличения затрат на производство.

Да, гибкая методология позволяет выжать из команды максимальный КПД, но есть два нюанса, которые при сложившихся обстоятельствах снижают Agile-эффект. Во-первых, принципы действительно работают только в небольших командах. Кроме того, если в команде все специалисты очень сильные, то совершенно не факт, что получится существенно увеличить их производительность.

Наталья Стурза: Не радостные выводы о проектной работе

Спустя 3 месяца ухода из Модуля и погружения в проектную работу делаю выводы.

По-чесноку. 

Чего скрывать и притворяться?! Я знаю что все читают.

Выводы отнюдь не радостные.

1. Рабочих часов стало больше. В 2 раза. Деньги, которые я вывожу на личный счет примерно те же. Так что цените – быть на хорошей зарплате в компании - это прекрасно.
2. Типов работы стало больше в 3 раза - управленческая, проектная, бизнесовая. Совмещать и делать все три хорошо - адски сложно. Адски. Невозможно.
3. Мотивация от "Главное для меня - интересные новые проекты" сменилась на "Надо чтоб заказчику было полезно. Это главное. Надо отработать на полную. Это главное. Надо с каждым проектом совершенствовать методологию. Это важно для развития. Надо чтоб у сотрудников получалось. Надо чтоб в кайф. Это важно. и т.д."
4. Грусть о нужности и признании в компании фигня по сравнению со стрессом, который будит ночью, рано утром или вовсе не дает уснуть. Стресс о полезности, о качестве, об отсутствии ошибок, о сроках... Он как замкнутый круг: просыпаешься и думаешь: Чтоб успеть надо эффективно работать. Чтоб эффективно работать надо высыпаться. Чтоб высыпаться надо эффективно работать. Чтоб эффективно работать надо высыпаться... ...куда, простите, высыпаться?
5. Ни о чем нельзя писать и рассказывать. НИ О ЧЕМ. Все проекты на NDA. Нечего писать. Всё остается внутри. Ни поделиться, ни выразиться. К этому я привыкла. Это правомерно. Справедливо. Но пока сложно.
6. Я стала гребаной занудой. Ни поесть со мной в кафе на отвлеченные темы. Ни с мамой поговорить о брючном костюме. Ни погулять. Ни поехать. Ни на купере погонять по льду. 

Я либо работаю или буду работать, либо сплю или буду спать, чтоб потом работать.

О плюсах позже и меньше. Догадываетесь почему?

Из Фейсбука автора от 25 января 2017 года.

Джослин Глей: Как написать деликатное письмо с критикой?

Когда речь заходит об обратной связи, электронная почта — очевидно, не самое подходящее для этого изобретение. Как часто вы сами получали письма с краткой, но не слишком понятной критикой, которые приводили вас в бешенство? Или писали кому-то письмо с указанием некоторых замечаний, а в ответ получили e-mail, полный непонятного для вас гнева? Неужели электронная почта сделала нас коммуникационными инвалидами, не способными адекватно воспринять слова другого человека?

На самом деле, причина в том, что получателю нашего сообщения не хватает невербального подкрепления наших слов, чтобы сложить о сообщении чёткое представление. Когда мы говорим с кем-то лично или хотя бы по телефону, человек видит или чувствует все наши невербальные сигналы — выражение лица, жесты, тон голоса — и, уже основываясь на этой информации, принимает решение о том, как же именно понимать ваши слова. 

Когда мы пишем письмо, то лишаем нашего собеседника этой дополнительной информации, тем самым затрудняя взаимопонимание. Психолог Дэниэл Гоулман назвал этот феномен "презумпцией негатива" электронной почты.

David William: Чему учит работа с теми, кто нам неприятен?

В совершенном мире нас бы окружали исключительно добрые, внимательные и воспитанные люди. Мы бы понимали других с полуслова, приходили в восторг от идей друг друга и расставались в ожидании новой встречи. Увы, в жизни все не совсем так – а иногда и совсем не так. Некоторые "типажи" на работе откровенно действуют нам на нервы своим характером, привычками, даже внешним видом.

Возможно ли в принципе существование команды единомышленников, в которой все сотрудники будут идеально совместимы друг с другом? По словам преподавателя теории управления в Стэнфорде Роберта Саттона, это не просто невозможно, но и не нужно. 

Максим Осадчий: Взгляд экспатов на Сбербанк

Почти пять лет назад, в ноябре 2011 года, я написал колонку "Сбербанк: 170 лет в очереди". Тогда основной проблемой Сбербанка по-прежнему были очереди. Теперь острота этой проблемы снизилась. Однако когда отступают одни напасти, проявляются другие проблемы. Сейчас ключевыми бедами Сбербанка стали: 

• раздувшаяся бюрократия, 
• низкий уровень культуры управления, 
• плохая трудовая этика. 

Об этом свидетельствуют отзывы экспатов-сотрудников Сбербанка на сайте Glassdoor.com. 

Это известный сайт, где сотрудники, в том числе и бывшие, анонимно высказывают свое мнение о компаниях. Там просто залежи полезной информации, которую можно использовать для совершенствования Сбербанка. 

Мозг мужчин и женщин в ходе совместной деятельности работает по-разному

Вот еще интересное исследование, которое объясняет определенную специфику работы в смешенных коллективах или на проектах:

Ученые из медицинского центра Стэнфордского университета отслеживали активность мозга мужчин и женщин во время их совместной работы и обнаружили, что у обоих полов она различна. Исследование было опубликовано в журнале Scientific Reports. 

Аллан Рейсс, автор исследования, пояснил: "Наше исследование не указывает на то, что мужчины или женщины не могут сотрудничать друг с другом или что один пол превосходит другой". Предыдущие поведенческие исследования показали, что женщины склонны к более тесному сотрудничеству, когда за ними наблюдают другие женщины; пара мужчин сотрудничает друг с другом лучше, чем пара женщин; но в смешанной паре женщина более расположена к кооперации. Тем не менее все эти исследования не имели никакого объяснения с точки зрения работы мозга.

В ходе нового исследования Джозеф Бейкер и его коллеги обратились к технологии Hyperscanning. Методика состоит в том, что активность мозга нескольких человек регистрировалась одновременно с помощью зондов, прикрепленных к голове, в отличие от магнитно-резонансной томографии, которая предполагает горизонтальное неподвижное положение испытуемого в изолированной камере. 222 участника распределили попарно, и в течение эксперимента они сидели напротив компьютеров через стол от своего партнера. Люди могли видеть друг друга, но общаться им было запрещено. Участники должны были нажимать кнопку, когда экран компьютера менял свой цвет, и эту задачу они должны были выполнять максимально синхронно с партнером. Каждая пара имела 40 попыток. После каждой участники должны были сообщать, кто из них нажал кнопку раньше и насколько. 

Оказалось, что пары мужчин нажимали кнопку одновременно чаще, чем пары женщин. Активность мозга у однополых пар была синхронизирована. "В однополых парах согласованность напрямую связана с высокой производительностью", — пояснил Бейкер. Разнополые пары также справились с поставленной задачей, но их мозг работал по-разному. 

Результаты исследования помогут понять, как развивалось кооперативное поведение мужчин и женщин, а также, вероятно, помогут ученым найти эффективные методы лечения аутизма и других расстройств, связанных с нарушениями процессов социального познания.

Биология всему виной! :)
Фото из Shutterstock

Женщины-инженеры и сексизм

Натолкнулся на интересное социологическое исследование, которое объясняет почему женщины с техническим образованием редко работают по профессии:

Социологи из Массачусетского университета обнаружили новые причины, по которым женщины, которые получают техническое образование, реже мужчин остаются в профессии. Детали исследования приводятся в журнале Work and Occupations. 

Превалирование мужчин над женщинами в технических специальностях объясняется не особенностями образовательных программ, как предполагалось ранее. Результаты недавнего исследования показали, что в процессе освоения профессии студентки часто сталкиваются с проявлениями сексизма. 

Для проведения исследований социологи попросили более 3 тыс. выпускниц крупных технических университетов, среди которых и Массачусетский технологический институт, вести дневники в течение двух месяцев. Анализ записей выявил, что девушки до сих пор сталкиваются с гендерными стереотипами. Также было обнаружено, что студентки технических факультетов часто чувствуют себя обделенными во время прохождения стажировок или выполнения коллективных проектов. Как правило, их отправляют на рутинную работу или наделяют совсем простыми обязанностями.

К вопросу где брать инженеров, как их мотивировать и удерживать. :)

Фото из Shutterstock

Tristan Harris: Как противостоять своему телефону

Отрывок из поста Михаила Калашникова "Как противостоять своему телефону", который перевел часть манифеста Тристан Харриса "Distracted in 2016? Reboot Your Phone with Mindfulness".

В конце манифеста Тристан Харрис приводит правила, позволяющие жить с телефонами более осознанно даже при нынешнем состоянии технологий. 

1. Оставьте на первом экране телефона только приложения, с помощью которых вы делаете что-то нужное. Спрячьте все остальные внутрь папок.
2. Открывайте все остальные приложения, особенно “бездонные бочки” вроде фейсбука, набирая их имя в поиске. Пусть ваш выбор будет сознательным.
3. Оставьте только два экрана приложений, чтобы не свайпить их бессмысленно. Один с нужными инструментами, другой — с папками остальных приложений.
4. Даже внутри папок спрячьте самые привлекательные иконки во второй или третий экран. Вы не должны их видеть сразу, запускать их можно только сознательно.
5. Отключите все уведомления не от людей. Не позволяйте компаниям и роботам вас отвлекать. Как вариант, сделайте для людей уникальный звук вибрации.
6. Настройте будильник и камеру так, чтобы включать их сразу с локскрина. Это позволит не смотреть лишний раз на пуши и и ассортимент отвлекающих приложений.
7. Купите отдельный будильник и заряжайте телефон ночью в другой комнате. Неправильно начинать день с охапки уведомлений.

Фото из Shutterstock

Gwen Moran: Пять типов прокрастинаторов

Не все прокрастинаторы одинаковы — и методы борьбы с прокрастинацией для каждого свои, рассказывает Гвен Моран (Gwen Moran) из журнала Fast Company.

Если по мере приближения дедлайна ваш рабочий стол становится более аккуратным и опрятным, вам должны быть знакомы эффекты прокрастинации. И откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня — дело не безобидное: одно новое исследование показывает, что прокрастинация ассоциируется с более высоким уровнем стресса, депрессии, усталости и даже с безработицей. 

У прокрастинации, если ею пользоваться мудро, могут быть и выгоды. Но главная ее движущая сила — желание избежать чего-то болезненного, и это может быть губительно, говорит психолог Нейл Фьоре (Neil Fiore), автор книги "Легкий способ начать новую жизнь" ("Awaken Your Strongest Self"). Работники, хронически страдающие прокрастинацией, сталкиваются с дисбалансами в жизни, поскольку они избегают необходимых действий или занятий, говорит он. 

Если изучить свой стиль прокрастинации — те причины, которые побуждают вас откладывать необходимое, — то можно сделать полезные выводы. Вот пять распространенных типов прокрастинаторов и методы, которые помогают им выбраться из трясины. 

Пять типов прокрастинаторов 

Алексей Крылов: "Продай мне работу"

By michelino: В последнее время вокруг владельца сети "Додо-пицца" стало много пиара, выходящие статьи пачками, визиты в провинциальные бизнес-сообщества, лозунги "мы порвем Америку" и т.п. Одним из пиар-ходов стала статья Овчинникова на РБК о слабости русского менеджмента и людишек "Могу, но не хочу: чем российские управленцы отличаются от американских".

Семейство депутата Трояна, которые являются крупными владельцами франшиз "Додо" и "Сабвея" в самарском регионе (с "Додо" они даже стали работать в Нижнем Новгороде), недавно привозили Овчинникова. Мои друзья бизнесмены были в восторге от общения с ним и любые доводы о непрозрачности бизнеса, финансовых махинациях и завышенных целях, лишь хмыкали и говорили, что "мол ты не понимаешь сути лидерства и что он человечище". Другое дело, что многие из моих френдов внимают шарлатану Хазину, сумасшедшему Потапенко (который станет депутатом Госдумы от партии Роста) и целовали "следы ног на песке" Чичваркина и Полонского.

Все это меня сильно расстраивает, но, как правило, время ставит все на свои места. Правда, мои френды сразу находят нового "бизнес-человечища"...

Было много перепостов в самарском ФБ этой статьи с возгласами "Браво" или "а я вот с ним фотканулся, смотрите". Я просто смотрел на это и прифигивал. Хотелось крикнуть, ребят возьмите калькулятор и посчитайте финансовые показатели "Додо", почитайте "писульки об инвестировании", и т.п. Но я же не лидер. :) В итоге я нашел пост в ЖЖ у Алексея Крылова, который убедительно спорит с материалом на РБК.

Ниже его пост: