Александр Фридман: Типы "советников Первого лица"

"Советники", которые сознательно играют на себя в ущерб доверителю, встречаются довольно часто.

Но ещё больше распространён другой типаж: конфидент искренне считает, что всегда и во всём действуют только лишь во имя интересов своего доверителя. В том, что свою роль он оценивает неадекватно и не понимает природу и масштабы причиняемого вреда, скрывается дополнительная опасность.

За время своей работы я смог выделить три основных типа "советников", системный и долгосрочный вред от которых существенно превышал ту сиюминутную пользу, которую они, безусловно, приносили своему доверителю.

СОВЕТНИК – ПОДХАЛИМ

Таких склонны заводить боссы с повышенным самомнением и высокой чувствительностью к тому, что они склонны считать уважением. Обычно они ещё и болезненно воспринимают плохие новости, предпочитая не замечать суровую реальность. 

В советники попадают те, кто не устаёт говорить шефу, что тот "на свете всех милее, всех румяней и белее". 

Тактика понятна: безоговорочное подтверждение правоты и восхищение всеми действиями. 

В интерпретации сказки "Голый король" Евгения Шварца один из боевых генералов говорит примерно следующее: "Я человек прямой и привык рубить правду-матку. Ваше величество, вы – гений!"

СОВЕТНИК – ОБЕРЕГАТЕЛЬ

Часто появляется у руководителей, которые не удосужились обзавестись компетенцией "Планирование" и поэтому более всего напоминают белку в колесе. Они настолько заняты, что не успевают вообще ни на чём толком сосредоточиться. 

Работу они, как правило, поручают тем, кому довелось оказаться рядом в тот момент, когда у них появилась настоятельная потребность избавиться от очередной "горячей картошки", которую им в штаны закинула окружающая действительность. 

Кроме того, в таких советниках испытывают потребность руководители, которые не умеют/не учатся либо смягчать свою жёсткость в отношениях с подчинёнными, либо, наоборот, не хотят доносить до персонала "непопулярные" решения/информацию. 

У всех вышеперечисленных субъектов появляется открытая либо латентная потребность как в тех, кто готов принять на себя любое – вне зависимости от должности/квалификации поручение, так и в тех, кто будет выступать посредником в коммуникациях с подчинёнными. 

Во всех случаях "советник" начинает служить своеобразным изолятором между боссом и компанией. Его роль постепенно растёт, он управляет информационным потоком и доступом к телу босса. Дальнейшее достаточно понятно.

СОВЕТНИК – УНИВЕРСАЛ

Такой человек стремиться принимать участие в решении всех, без исключения, вопросов, касающихся как деятельности компании, так и, часто, личной жизни босса. 

Как правило, такие заводятся у руководителей, которые нуждаются в эмоциональной поддержке, так как тяготятся грузом своей ответственности и/или не осознали последствий своего выбора и поэтому не встали на "Путь Воина".

Со страницы автора в Фейсбуке 4 марта 2017 года.

Александр Фридман: 6 последствий правильно организованного морального поощрения

Александр Фридман

К чему приводит правильно организованное моральное поощрение?

Его результаты проявляются так:

1. Подчинённый понимает, что именно он сделал правильно.
2. Подчинённому психологически приятно то, что Вы с ним проделали;
3. Подчинённый хочет повторения процедуры поощрения и ради этого готов преодолевать те препятствия, которые может преодолеть ценой интенсификации своих усилий;
4. Подчинённый понимает, что, если для преодоления тех или иных препятствий ему будет недостаточно собственных ресурсов, то он получит поддержку от руководителя и/или от системы управления. В случае невозможности предоставления поддержки он не будет подвергнут наказанию за то, что не совершил "подвига" и не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов;
5. Подчинённый понимает, что повторение хороших показателей и/или их улучшение обязательно будет отмечено системой корпоративного управления;
6. Подчинённый понимает, что, если он будет прикладывать недостаточно усилий, то это непременно будет замечено его руководителем и вызовет соответствующую реакцию. На первый раз – корректирующую, а в случае необоснованного продолжения негативной тенденции непременно последует наказание без учёта его прошлых заслуг.

Из фейсбука автора от 6 декабря 2016 года

Александр Фридман: "О призраках бирюзовых холакратий"

Александр Фридман

Вера в панацею неистребима. Она горит ровным и неугасимым пламенем, а в смутные времена начинает ярко полыхать.

Пузырь, надувшийся в 2001-2008, продолжает съёживаться. И сквозь понастроенных макеты "типа развитого рынка" начинает проступать реальность.

Деньги - таки да - даются труднее. Все бизнес-ходы, красиво имитирующие настоящие решения, перестают работать. 

Правда, они не работали и раньше, результаты возникали по совсем другим причинам, но - тешили заказчиков. Процветающие компании были обвешаны "мудами", "симулякрами", фиктивно- демонстративными продуктами (термин Марка Розина). И - конечно - на должностях - в куда большем, чем было бы нужно, количестве, расселись "говорящие попугаи".

Так вот, наступили времена смутные. Бизнес-сообщество расслоилось. Я бы выделил 3 группы:

1. Ждущие лета: уверены, что главное - не дергаться. Мол, выживали раньше - выживем и теперь;
2. Жаждущие чуда: ищут как раз упомянутую выше панацею;
3. Мыслящие рационально: начали реформировать компании и делать то, до чего раньше "не доходили руки", а - скорее - в чем просто не было острой необходимости.

Так вот, о панацеях. Эта субстанция также подвержена моде.

Одна из тем, которые "на слуху": бирюзовые компании....

Тема была вброшена Германом Оскаровичем Грефом, а параллельно описан в вышедших книгах. 

• Дон Бек, Кристофер Коуон "Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в 21 веке". Книга представляет ещё один взгляд на теорию организационного развития. 
• Фредерик Лалу "Открывая организации будущего". Книга описывает как раз один из периодов организационного развития - "бирюзовый".

На мой же взгляд, нечто подобное описывал ещё Ларри Грейнер в 1972 году (5 этап организационного развития). Потом - Питер Сенге выдвинул идею "саморазвивающейся организации". И описал в 1990 году в книге "Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации". Но: дело, конечно, не в том, что идея вовсе не нова. Ещё царь Соломон сказал, что "всё было"..

Все авторы - немного по-разному - описывают компанию, в которой работают люди, которые обладают:

• Высоким уровнем этики;
• Стремлением к самореализации в труде;
• Готовностью к саморазвитию;
• Мотивацией к достижению;
• Высоким профессионализмом;

И - описывается, как управлять такими людьми. А также - приводятся примеры компаний, в которых - по мнению авторов - имеет место эта самая Культура.

Я не сомневаюсь в том, что компания, обладающая свойством привлечь и удержать, а также вырастить таких - описанных выше - людей, замечательная и заслуживает самого пристального изучения.

Но мой опыт подсказывает, что для того, чтобы создать такую компанию, необходимо правильно собрать большое количество весьма сложных "модулей", а начать... с личности Первого Лица. Что возможно, но - нелегко. А - самое главное - путь этот весьма продолжителен, и эволюционен, а никак не революционен. 

Нужно пройти ряд предварительных этапов и только потом приступать к столь красочно и красиво описанному....

В общем - как в спорте... Как бы ни были красивы действия большого мастера, мы никак не сможем им стать, пытаясь лишь копировать его движения и нарядившись в точную копию его спортивной формы. Придётся заниматься и общефизической подготовкой, что вовсе не так красиво и обычно мало кому нравится.

Как говорится: чтобы получить то, что очень хочется, нужно делать то, что очень не хочется.

И Грейнер, и Сенге, и другие авторы писали о вершине. Но - не о том, как Ее достичь (исключая Грейнера). И - как управлять теми сотрудниками, которые сегодня ну никак не похожи на "светлый образ".

Выращивать из них? Можно. Но - все ли захотят развиваться и меняться? И - что делать с теми, кто не хочет или не может? Увольнять? Ок. Но этот метод - очевидно за пределами благородной "бирюзы".

Моё мнение: к такой компании можно стремиться, но ей никак нельзя стать. Быстро. И всем, кого это привлекает. Ибо путь весьма тернист.

И, следуя по "эволюционной дороге" компании никак не избежать последовательного освоения всех предыдущих этапов. На которых модель управления используется совсем другая. И не столь красивая. Хотя и вполне себе эффективная.

Но: сильна вера в панацею.... И грешны смущающие малых сих. Ибо вселяют в них надежду на легкие победы. И не хотят отягощать их разум описанием текущих сложностей.

Из фейсбука автора от 5 декабря 2016 года

Александр Фридман: Ловушка "Синдром Маэстро"

Александр Фридман

Достигнув определённого уровня, человек склонен шлифовать только то, что у него и так замечательно поставлено.

Психологическую подоплёку такого поведения довольно легко понять. Как говориться, усилий меньше, а удовольствия больше. 

Тиражируя то, что хорошо получается, руководитель доволен сам и вызывает восхищение окружающих его "референтных групп" - тех, чьё мнение является значимым. Это могут быть коллеги, подчинённые, руководители, знакомые. Их явное одобрение/восхищение вызывает желание повторять процесс снова и снова, так сказать – на "бис".

Наоборот, берясь за то, что получается, на сей момент, плохо или не так хорошо, вы рискуете испортить свою репутацию. Как же так – мастер, и – неуспешен?

Последствия такой модели достаточно предсказуемы. 

Представьте себе персонажа, который, посещая тренажёрный зал, развивает только те группы мышц, которые и так вызывают почтительное восхищение окружающих. Представили?

Конечно, вы, чтобы не видеть плохо проработанные части тела, можете уподобиться птице-страусу, регулируя освещение и принимая у зеркала хорошо продуманные позы.

Отказаться от этого соблазна нелегко: нужна как очень сильная мотивация, так и жёсткая самодисциплина. Если, вместо того, чтобы доверять своим ощущениям, мы воспользуемся логикой, то решение будет неприятно-очевидным.

Приоритет следует отдавать, конечно, развитию того, что нужно, но пока плохо получается. Но, переходя к практической реализации этой идеи, вы рискуете влететь в ещё одну ловушку.

Из фейсбука автора от 7 июня 2016 года

Александр Фридман: "Руководитель и власть: уместно ли говорить о неприличном?"

Александр Фридман

Складывается впечатление, что подходы к обсуждению власти чем–то напоминают тему гендерных различий в детско – подростковом возрасте. Но с этим, слава Богу, научились работать, есть и книги и школьные уроки по ликвидации половой безграмотности.

А вот тема власти по-прежнему слывёт неприличной. Так, например, моя практика обучения показывает: предложение обсудить вопросы практического использования власти всегда встречает у руководителей некоторую оторопь, что ли. Взрослые и серьезные люди переглядываются, смущаются и явно испытывают определённые трудности с публичным изложением своих взглядов.

Власть окружает руководителя как некая субстанция. В ней можно плавать, если, конечно, умеешь, а можно и утонуть, как в трясине. Власть для руководителя является естественной средой обитания, и, по идее, он должен уметь использовать её на пользу дела.

Власть является одной из причин возникновения тех многочисленных проблем, с которыми в процессе управления сталкиваются все руководители – и новички, и опытные "зубры". Точнее, проблему представляет не сама власть, свою порцию которой руководитель, как бы, обретает вместе с должностью, а незнание её основ и неумение этой самой властью правильно пользоваться.

Но, к сожалению, незнание законов не освобождает от их воздействия. Так что, будем заполнять информационный вакуум.

Некоторые руководители прилагают огромные усилия, чтобы вести себя так, будто у них нет никакой власти, и они понятия не имеют, что это такое.

Однако власть играет огромную роль в процессе управления и, получив её вместе с должностью, вам никак не удастся от неё избавиться. Хотим мы этого или нет, но власть остаётся неизбежной составляющей человеческой иерархии.

Некоторые руководители сразу чувствуют себя во власти удобно и естественно, другие учатся её применению всю жизнь и всё равно не могут избавиться от постоянного чувства неловкости.

Одни люди к власти индифферентны, другие о ней мечтают. 

Власть наделяет вас потенциальной силой, но она же изолирует вас от тех, кто находится на других иерархических уровнях.

Большинство людей прекрасно осознают тот барьер, который отделяет их от вышестоящих.

Но, к сожалению, мало кто из руководителей до конца понимает, насколько власть отделяет его и от подчинённых. И – насколько вредно пытаться не замечать это разделение.

Граница незрима, но существует и влияет на всех, кто находится по обе стороны от неё. С одной стороны – руководитель, который должен управлять и обеспечивать эффективную эксплуатацию активов. С другой – подчинённые, которые должны сформировать должный объём прибавочной стоимости.

Объём же этот, кстати, им надлежит добровольно отдать в распоряжение руководителя и ожидать возврата некоторой его части в виде различных бонусов.

Так как, можно этими факторами пренебречь из каких-то туманных табу, или же будем, как подобает взрослым людям, называть кошку – кошкой?

Мне кажется, что для тех, кто уже умеет или - желающих научиться - делать своевременный выбор, ответ очевиден, а прочим лучше выбрать другую профессию.

Из фейсбука автора от 30 мая 2016 года.

Александр Фридман: Наказуема ли инициатива?

Александр Фридман

Еще Михаил Жванецкий говорил: "Сам предложишь, так тебе же поручат делать и тебя же накажут за то, что плохо сделал".

"Не убьём ли мы инициативу, если введём чёткую систему координат?" — такой вопрос мне часто задают при обсуждении принципов внедрения регулярного менеджмента.

Ох уж эта инициатива… Всем она обязательно нужна, все ужасно боятся её отсутствия. А в подавляющем большинстве объявленных вакансий инициативность выдвигается как обязательное условие. Это — с одной стороны.

Одновременно с этим любой руководитель сталкивался с такой ситуацией:

У вас буквально волосы дыбом от того, что умудрил ваш подчинённый. А на ваш вопрос — ты почему-зачем так поступил — следует ответ: "…да, мы оговаривали… но я подумал, что…"

Он подумал… Вот так. И существует старая управленческая мудрость: "Хуже дурака может быть только дурак с инициативой". Добавлю: а если кроме инициативы у пресловутого "дурака" имеются ресурсы для исполнения своего гениального замысла…

Но: под словом "дурак" редко имеют в виду именно интеллектуальную недостаточность, скорее — отсутствие должного профессионального уровня. Кстати: часто именно люди с высоким интеллектом склонны к "дурной" инициативе.

Александр Фридман: Контроль и/или доверие?

У подчинённых контроль обычно не вызывает большого удовольствия. В том числе - потому, что контроль воспринимается как признак недоверия со стороны руководителя. Что не радует и обижает.

Руководитель видит недовольство подчинённых - не факт что выраженое в открытой форме, но - мы же чувствуем и скрытое - и ему тоже как-то неловко... Вроде бы он должен доверять сотрудникам...

В итоге часто страдает дело... Из-за неких взаимных неловкостей. И на выходе - интересный рассказ о борьбе с трудностями и различных интерпретациях делегированного задания. Рассказ вместо результата.

Контроль - одна из базовых управленческих компетенций. И ни в коем случае не антитеза доверию.

Доверие и уверенность... Слова кажутся однокоренными. Но: доверие - от веры.... И потому - иррационально. Уверенность же должна опираться на факты. Поэтому руководитель должен верить людям. И контролировать их работу.

Из фейсбука автора от 24 февраля.

Александр Фридман: "Про эффективных менеджеров и "дрессированных попугаев"

Александр Фридман

Увы, но опять термин "эффективный менеджер" в публичном пространстве используют в негативном смысле. А жаль.

Первая функция власти: формирование смыслов. Разум не терпит пустоты поэтому по любому сформирует смыслы собственные. Но не факт что полезные для дела. И тут бы - как раз - власти и высказаться.

О том, что одной из ключевых причин низкой производительности является управленческая безграмотность. А точнее - любительский уровень менеджмента. Большинство руководителей - опытные любители.

Даже под пыткой они не смогут рассказать о наборе своих управленческих инструментах, принципах их взаимосвязи в процессе управления и логике применения. Не говоря уже об ответах на вопрос: "как".

Именно этим в том числе профессионал отличается от дрессированного попугая: может не только повторить, но и - обьяснить. Объяснить - не путать с "ловко отболтаться".

Фейсбук автора от 17 февраля 2016 года.

Александр Фридман: "Об изменении оргструктуры: Кастрация или - обрезание?"

Александр Фридман

Наверное, большей части известен анекдот о том, к чему привела молодого человека неправильная постановка задачи врачам хирургического отделения....

К аналогичным эффектам приводит незнание Первым Лицом "МАТЧАСТИ" корпоративного управления.

Оное Первое Лицо весьма смутно представляет себе набор причинно-следственных связей и действует часто в режиме подслеповатой мартышки из басни Крылова: что-то такое слышали и - вынь нам это да положь...

Именно поэтому при консультировании компаний я уже очень давно не принимаю слова Заказчика как догму, а без участия собственника вообще не вступаю в переговоры. Потому что идея о том, что "нам нужно разобраться с организационной структурой" может быть - мягко говоря - далеко не полной.

То - есть: может быть, что нужно будет настраивать и "модуль" организационной структуры тоже. Но не факт. И уж точно что дело будет ни в одной лишь структуре.

В консалтинге есть т.н. OD - подход. Organizational Development. Прямой перевод неуместен, этот подход предполагает рассмотрение компании как системы. И преобразования планируются только комплексно, с учётом взаимовлияния "модулей" системы корпоративного управления.

Я называю это "принцип сейфового замка".

К чему это я? Во время оно, в период с 2000-2008, успехи компаний обеспечивались не столько точной работой системы корпоративного управления, сколько "подхватывающим" ростом экономики.

Образно говоря - в попу дул попутный ветер... Которого сейчас нет и судя по всему долго не будет. Ледниковый период, а не временное похолодание и даже не зима.

Так вот, за 8 лет растущие компании чего только к себе не цепляли... Чтобы всё было, как у взрослых пацанов. Пик продаж ERP систем пришёлся как раз на 2007 год....

В тот славный период бессмысленный - потому что ненужный, неправильно подобранный, неправильно внедрённый и-или неправильно интегрированный с другими "модулями" системы корпоративного управления - "кунштюк" просто превращался в очередную муду. Которая отягощала, но всё пёрло и так.

Но сейчас наличие этих самых муд может не просто сильно затруднить бизнес, но и просто потянуть его на дно. 

Проблема усугубляется тем, что - ввиду очевидной долгосрочности происходящего - никакими косметическими примочками обойтись не удастся. Сократить персонал, закрыть неочевидно выгодные направления и прочее - может оказаться необходимо, но отнюдь не достаточно.

Нужны "материализация" и аудит МАТЧАСТИ системы корпоративного управления. И только по итогам оного - комплексный план реформирования. Повышения точности и прочих полезностей - для.

В благоприятный период неточности, приблизительности прочие "смётанные на коленке" корпоративные модули просто мешали, сегодня же... Об этом уже было.

Итак, учим МАТЧАСТЬ! Смайлик "smile" Или начинаем её разрабатывать интуитивно. Что тоже неплохо. Как говориться "Личный выбор индейца". Главное - не пытаться ограничиться декларациями типа "Врёшь, не возьмёшь!", "Пережили то - переживём и это" и прочие "пионерские" благоглупости.

Решимость - штука хорошая для сопровождения профессионального подхода, но никак не для замены его. Сейчас. Когда-то, конечно, прокатывало.

Время "кавалерийских рейдов" закончилось, нужны шахматы.

Медлить нельзя, а спешить опасно.

Фейсбук автора от 15 января 2016 года.

Александр Фридман: "От чего кайфует босс, или - нужен ли козе баян?"

Александр Фридман

Может показаться, что каждый руководитель заинтересован в точной работе системы корпоративного управления вообще и уж в должной производительности подчинённых - в частности.

Может показаться... Но: каждый получает удовольствие своими способами. И: может ли случиться так, что боссу выгодно иметь слабых подчинённых?

Да. Если ему доставляет удовольствие модель "беспардонного" поведения:

• Стиль "Барин в гневе" или "Барин в кураже";
• Несдержанность;
• Вседозволенность;

В этом случае сильные подчинённые ограничивают свободу самовыражения. Да и - вроде бы - повода срываться нет... Докопаться конечно можно и к столбу, но - это же напрягаться в поисках предлога надо....На слабых же можно оттаптываться по полной, особо себя любимого не окарачивая.

В свою очередь, это может устраивать и определённую категорию сотрудников: беспроблемное существование в виде биомассы в обмен на выполнение нужной руководителю роли "неразумного холуя".

В общем, в компании может образоваться взаимовыгодный - психологочески - кружок "садо-мазо". Правда, о производительности можно забыть, но определённое положение компании в рынке гарантирует долгосрочное взаимное удовлетворение.

В книге Роберта Пенна Уорена "Вся королевская рать" описывается ситуация: пьяница таскал собой в бары пуделя. На которого плевал. Так как плевать на пол было запрещено.

Иногда замечаю: руководитель создаёт и привечает таких "пуделей"...

И тогда нет необходимости ни в профессиональном управлении, ни в обучении сотрудников.. зачем - если жизнь позволяет получать уйму удовольствия от роли?

В регулярном менеджменте так уже не покайфуешь, потому что система весьма критична к конфигурации "элементов для сборки".

Так нужен ли козе баян?

Из фейсбука автора, от 19 октября 2015 года.

Александр Фридман: "О "добре и зле" и тяжком выборе Первого Лица"

Александр Фридман

"Операционная система" менеджмента определяет границы "правильно-не правильно", "можно-нельзя" и многое другое. Иными словами - принципы работы системы корпоративного управления.

Метафорически: тип двигателя. Выбрали дизель - уже ограничивает в выборе и предписывает вполне себе определённое...

Каждая "система" имеет достоинства и недостатки. Возможно, прозвучит странно, но - свои недостатки есть и регулярного менеджмента:

• Высокая (в сравнении с тремя другими системами) стоимость;
• Более медленное срабатывание;
• Сложность "сборки" и высокая требовательность к конфигурации "элементов" и отладке их взаимодействия.

Но: обойтись без него всё рано не получится, хоть постановка регулярного менеджмента - некий экзамен на "вшивость" и выживание.

А не получится, так как при определённом размере бизнеса, уровне сложности его устройства (директор во главе огромного полигона без структурных подразделений не пример) и - сложности рыночной ситуации (можно расписать от чего оная зависит)

И напрасно мы думаем, что выбор - между прежней системой (которая обычно формируется интуитивно и сочетает в себе недостатки всех базовых систем без их достоинств) и - новой, рискованной в применении.

Мы выбираем между неизбежной - по факту, вопрос в сроках - энтропией бизнеса и развитием.

Истинный выбор - между двумя видами рисков. Но один из них - развивающий.

Сцылко из Фейсбука автора от 25 сентября.

Александр Фридман: Что мешает внедрению планирования?

Александр Фридман

В бизнес-сообществе циркулирует некотрое количество ложных но - увы - устойчивых стереотипов.

Один из:

Планирование мешает инициативе и творчеству

Многие убеждены, что творческая работа и организованность - антагонистичны. Они категорически отвергают "скучные списки дел", "удушающие планы" или утверждают что "им этого не нужно, с мозгами у них всё в порядке, и они всё помнят и ничего не упускают".

На самом же деле они просто мечутся от мысли к мысли, от немыслимо яркой идеи, которая кажется столь заманчивой, что конечно заслуживает немедленной реализации, к другой и, конечно, ещё более вдохновляющей и потому более приоритетной.

Проблема же в том, что ни одна из идей не может быть реализована в "одно действие" и, даже будучи верной и перспективной, требует набора осмысленных, взаимосвязанных и упорядоченных приоритетами поступков, обеспеченных ресурсами вообще и временем - в частности.

Вы можете генерировать по 5 идей в минуту, но они не могут быть реализованы в следующую за генерацией минуту. Все сойдётся в "горлышке времени".

Почему руководители думают, что творчество и организованность, вдохновение и планирование - антагонистичны и взаимоисключающи?

Большинство великих творцов были очень организованы. Работающее вдохновение - не стоит путать его со "слюновыделительными мечталками" и "самозаводящими речёвками" - требует организованного освобождения разума от "шунтирующих" вводных и способности сконцентрироваться на том, что перед вами, исключив всякое растекание "мыслей по древу".

Именно организованность и планирование позволяют сосредоточиться и получить "кумулятивный эффект": интеллектуальный прорыв и ощущение потока, радости творчества, в итоге подкреплённого нужными результатами или кристальной ясностью пути его достижения.

Творчество и организованность - не противники, а союзники. Их правильное соединение позволяет не только достигать целей, но и получать максимальное удовольствие от процесса. Может быть, вы и способны генерировать великие идеи прямо на ходу, но обычно выработка действительно прорывных решений предполагает хорошо организованные сбор и систематизацию необходимой информации. Чем сложнее рынок, тем более подготовленным должен быть успех и тем меньше шансов на чудо.

Отдельный вопрос: а сколько творцов должно быть в компании? Допустим, вы, как фокусник, умеете вынимать всегда правильные идеи "из воздуха" и планирование лично вам для этого совершенно не нужно. А что нужно для реализации ваших идей?

Вы всерьёз верите, что существует астрал, который может объединить и синхронизировать инициативные действия ваших – видимо, столь же творческих – подчинённых? Или полезнее использовать планирование?

Я регулярно сталкиваюсь с тем, что под творчеством понимается: делаю что хочу, как хочу, когда хочу и если хочу. И не смейте мне мешать!

Откровенно: я враг любых "сакральностей" и сторонник правильной организации нужного – для достижения результатов - набора действий.

В регулярном менеджменте инициатива является не основным ресурсом, а вспомогательным. Желаемые результаты с помощью технологии управленческого планирования оформляются в виде целей, как и всё, что требуется выполнить для их достижения.

Показатели бизнеса не могут и не должны зависеть от факта, количества и качества инициативы.

Вчера в Тюмени, во время организованного Западно-Сибирским банком Сбербанка России бизнес-завтрака, был затронут такой вопрос: как быть с таким футболистом, как Диего Марадона? Который забивает мяч рукой, а потом говорит, что это была рука Бога?

В итоге пришли к выводу, что бизнес - если он хочет расти и быть успешным - просто не может рассчитывать на подбор должного количества "Марадон" и - вдобавок - на их успешное взаимодействие. И пусть уж в компании будет один "Марадона" - если он хочет им быть - но остальные должны играть в "регулярный менеджмент". А по мере освоения оного - импровизировать.

Из фейсбука автора, от 2 июня 2015 года.

Александр Фридман: "Управленческая квалификация: от интуитивно понятного к профессионально точному"

Александр Фридман

При управлении подчиненными многое делается правильно, но - по наитию. И так же по наитию не меньше, а то и больше делается неправильно. Естественные действия и профессиональные действия не всегда совпадают.

Например: если хочешь убедить другого человека в своей точке зрения, то естественно будет уверенно донести до него свою точку зрения. Ведь уверенность в своей правоте избавляет от необходимости подыскивать аргументы. Нам кажется, что всем это и так будет понятно. 

А профессионал не торопиться убеждать говорением, сначала он постарается выяснить Вашу точку зрения на предмет, затем понять на что она опирается и только потом - может быть - приступит к аргументам. И не будет сильно напирать - особенно в начале - так как знает, что напор часто вызывает не согласие, а отторжение.

Регулярный менеджмент обеспечивает системный подход к управлению. Система позволяет увидеть свои ошибочные или упущенные элементы в управленческих подходах.

Компаниям необходимо повышать точность управления. И сейчас, как никогда, об этом стоит задуматься. Рыночная ситуация может просто не позволить быть разболтанным.

Регулярный менеджмент вызывает у части руководителей антипатию, так как не предполагает постоянное использование "разводов", а, наоборот, одинаковое с подчиненными понимание "правил игры" и тех принципов, проекцией которых эти правила являются. 

Кроме того, от руководителя требуется столь же скрупулёзное соблюдение правил, как и от подчиненных. Любое правило можно обсудить "до", но ни одного правила нельзя нарушить.

Руководитель в регулярном менеджменте скорее самурай, чем капризный барин.

Взято из Фейсбука Фридмана, пост от 15 марта 2015 года.

Александр Фридман: "Хронофаги, или - сказки о потерянном времени?"

Александр Фридман

Хронофаг: пожиратель времени. Практика, регламент, управленческий стиль, корпоративный обычай вызывающий бессмысленные, неоправданные и невозвратные потери времени.

Как образуются хронофаги? Компания приспосабливается к управленческим ошибкам. Как-то жить надо? Например: босс не планирует встреч с подчинёнными. Потому что и сам не знает: где и когда будет, что когда и от кого ему понадобиться, какой мудрой мыслью он решит поделиться с окружающими...

И вообще: это бизнес! Здесь вам не тут! Надо быть гибким!

Тут-то всё становится понятно. Какие тут планы? Главное - скорость метаний, и результат воспоследует!

Итак, подчинённый не знает, когда у него плановая встреча с боссом. Но: есть вопросы, требующие решения. 

Пишем письмо. Ответа нет. Звоним. Босс спрашивает: что дёргаешь? Письмо? Отвечу сегодня. Ответа нет. Пробуем зайти в кабинет. Занят или нет на месте. Если занят, говорит: зайди попозже... Время не назначает. Или: сегодня не могу, давай завтра. В течении дня...

Перечень приёмов "Тай Собаки" можно продолжить. Итого: половина компании играет в игру "поймай шефа", остальные сидят и не дёргаются, благо если что - есть железное оправдание: а я уже 4 дня жду Вашего ответа... Что хуже - откровенно не знаю, так - как нужно быть истинным гурманом, чтобы различать оттенки дерьма.

Как правильно? Базовые предложения:

1. Еженедельная плановая встреча, назначенная на день и время;
2. Далее: возможности "доступа к телу" в порядке срочности:

• Ежедневно в конце дня;
• В ближайшее "окно хаоса" (руководитель отмечает их в своём расписании и-или вывешивает если работает в общем помещении;
• В любой момент - в случае форсмажора с ответственностью за "гнилой базар";

Как сказал выше, это - база. Может быть настроена и уточнена с учётом специфики. Итого: вместо бесполезной суеты - чёткое понимание "как правильно". 

Параллельно: внедряем планирование. Чтобы сотрудники учились систематизировать и приоретизировать вопросы, готовя их заблаговременно вместо решения в режиме "ошпаренной кошки".

Взято из Фейсбука Фридмана, пост от 6 декабря 2014 года.

Александр Фридман: О субординации

Александр Фридман

На какой-то момент решил, что пора обучать, ибо: не владеют вопросом ["о субординации"] ни руководители, ни подчинённые.

В компании же - чёткой работы системы корпоративного управления для - субординация должна быть синхронизирована и единообразно пониматься по всем "осям": 

• Сверху вниз: что можно и чего нельзя по отношению к "подчинённым моего подчинённого";
• Снизу вверх: что можно и чего нельзя по отношению к руководителю моего руководителя;
• По горизонтали; как решать вопросы с "подчинённым моего коллеги" и с "моими коллегами подчинёнными другим руководителям";

Если же такой "понятийно-принципиальной" синхронизации нет, то Первое Лицо, да и всех руководителей ждёт много интересного: ибо управленческие издержки будут весьма высоки а точность управления - наоборот, очень низка.

Правда, веселья будет навалом.... Дурного. Добросовестные подчинённые будут метаться и путаться в собственных ногах, а менее добросовестные - плавать как рыба в мутной воде, играя на противоречиях в приоритетах.

Но: парадокс в том, что руководители не сильно готовы соблюдать оную субординацию, руководствуясь принципом: если нельзя, но очень хочется, то - можно. И - "Один раз - не п......с", даже если "много раз по разу".

Действительно, иной раз нарушение субординации приносит пользу. Краткосрочную. И при этом разрушает конфигурацию "поля власти". Руководитель получает в своё "распоряжение" всех подчинённых своих подчинённых, коих он таким образом лишает... их уже власти.

Вредный эффект не сродни цианиду, а скорее - незаметному до поры до времени артриту. Ситуация ухудшается понемногу, становится привычной: руководитель всё меньше может опираться на своих подчинённых-руководителей и всё больше вынужден управлять "каждым в ручном режиме". В перспективе: резкое ухудшение качества управленческих решений, ощущение "плыву в киселе", энтропия системы и коллапс власти. Правда, перспектива может быть и долгосрочной. Но неизбежной.

Реальному пониманию мешает и то, что Первые Лица и особенно собственники часто страдают "иллюзией всемогущества": ошибочно полагают, что они могут сами писать фундаментальные законы. Что, увы, не так.

Правильно настроенная субординация позволяет правильно сконфигурировать "поле власти" и добиться синергетического, эмерджентного эффекта: умножения власти первого лица за счёт прочной власти его подчинённых. В итоге все элементы системы корпоративного управления работают в "штатном" режиме и отпадает необходимость избыточного "ручного" управления.

Настоящая субординация основывается отнюдь не на холуйстве, бессмысленном чинопочитании и тупой риуталистике - как думают, увы, многие - а на осознанном взаимном уважении принципов, на которых базируется управление, и - уважении же к друг другу вне зависимости от места в иерархии.

Сцылко: https://www.facebook.com/a.s.fridman/posts/10201921450116560:0

Александр Фридман: "О требованиях, хороших и разных"

Александр Фридман

Чем больше требований предъявляется в качестве обязательных к соблюдению, тем труднее изначально установить и с нужной регулярностью осмысливать приоритеты этих требований. И тем больше шансов, что либо всё встанет из-за полной невозможности все эти критерии соблюсти – вспоминаем анекдот про первый советский суперлайнер – либо решения будут приниматься спонтанно и под, что называется, "влиянием момента". 

А инициаторы и ревнители требований и условий будут всячески стараться вовремя "дунуть в уши" и запугать ЛПР (лицо принимающее решение). Часто это проделывается весьма мастерски, с прецезионным выбором момента и настроения. 

Бывает так, что инициаторами разнообразных требований выступают те или иные подразделения компании, например – финансовые и юридические службы. Они, разумеется, руководствуются благими намерениями, но от этого исполнителям ничуть не легче. Поэтому Первому лицу важно уметь оценить адекватность "стремления к благости". Например: оказывается, что требование в общем верное и лучше бы его конечно соблюсти. Но: соблюдение фактически делает проект невыполнимым. Если же копнуть глубже и оценить риски несоблюдения, то оные оказываются весьма маловероятными. 

Я считаю, что "кодекс профессионала" предполагает обязательность оценки уместности выдвигаемых требований с точки зрения интересов компании, а не только с точки зрения интересов своего подразделения. А Первое Лицо должно оценивать соблюдение этого кодекса, а в случае сомнений – направить мысли эксперта в нужном направлении, заставив его не просто вещать и пугать, а ещё и оценив критически реальную целесообразность соблюдения. Правда, для формирования правильных подходов специалистов необходима и готовность Первого Лица брать на себя ответственность за итоговые решения. Если же Первое Лицо склонно при любой неприятности назначать виновных, то не стоит удивляться тому, что каждый эксперт постарается себя обезопасить максимально, при отказе же от его предложений – получает прекрасный "щит" от любых упрёков. Мол, я же предупреждал… 

В общем, действительно профессиональный подход предполагает готовность эксперта к объективному и всестороннему анализу ситуации, а вовсе не умение выдвинуть тот набор требований, который максимально "прикрывает задницу" или, защищая компанию, одновременно делает невозможной её работу в реальном мире.

Недопустим, на мой взгляд, и отказ Первого Лица от участия в принятии решения. Например, я не раз встречал ситуацию, когда генеральный директор говорил директору по продажам: "Ну, если сможешь уговорить финансового директора – значит, будем действовать так, как ты предлагаешь". Такая позиция показывает слабость руководителя и очень вредна для "конфигурации поля власти", равно как и выстраивания взаимоотношений в компании. Вместо конструктивного и рационального обсуждения будут преобладать интриги, групповщина и манипуляции. Последствия же уже формирования такой культуры достаточно понятны в смысле их негативного влияния на точность управления. 

Предварительное согласование предложения с экспертами является очень уместной и полезной практикой, отказ же руководителя от активного участия в решении при очевидном конфликте между критериями и подходами смерти подобно.

Усугубляет проблему противоречивости требований и неумение разграничить "функциональные" и "линейные" виды полномочий, что случается при появлении в структуре так называемой "управляющей компании". Через некоторое время сотрудники "добывающих" подразделений оказываются буквально погребены валом разнообразных предписаний, инструкций и рекомендаций. При этом никаких разъяснений о том, каким образом им теперь "взлетать" не поступает, а руководитель разводит руками и отвечает что-то вроде "А то ж…".

Сцылко: https://www.facebook.com/photo.php?fbid=10201643507128159&set=a.2973035903620.98557.1793475154&type=1

Александр Фридман о работе в хаосе: реальность и последствия

Работа в хаосе: реальность и последствия. К оным я отношу суету и трудоголизм. Иногда трудоголизм ми называют тех, кто много работают. Я же считаю что трудоголизм должен иметь три как минимум признака:

1. Большое количество работы: человек напоминает перегруженного котомками ишака, не появляется без папок с бумагами и или компьютера и постоянно перемещаться её домой и обратно. 

2. Отказ от попыток рассмотреть иные варианты самоорганизации и делегирования под предлогом"Никто кроме меня". Никогда ничего не успевает но всегда защищен количеством работы и в этом смысле его репутация непоколебима- человек старается. 

3. Измучен донельзя, но с огромным героизмом предпочитает именно такой образ жизни, чем напоминает героя известной поговорки "Мыши плакали, кололись, но продолжали упорно жевать кактус".

Если же человек, несмотря на множество дел, сохраняет ясность мышления и отменное настроение, то количеством рабочего времени он просто регулируется скорость достижения цели. Конечно дело не только в количестве работы и даже не в количестве решённых задач. Успех определяться двумя факторами: что мы делаем и как мы это делаем. То есть: правильный выбор задач для решения и качественное их выполнение. 

Итого: с каким настроение руководитель идет на работу и с каким настроением с неё уходит. Уровень же стресса определяется степенью контроля над своими проектами и управляемостью оных. Разными проектами. Рабочими и жизненными.

Страничка Александра Фридмана в Фейсбуке.

Александр Фридман о типологии троллей

Взято со странички Александра Фридмана. :)

"Тролль-провидец": знает, какие эмоции вы испытываете по тому или иному поводу, а каком вы настроении, судит о чертах вашего характера, советует "не волноваться", "не злится" "успокоится" "не раздражаться" и "не обижаться". Знает мотивы вашего поведения и с ходу может их назвать. На ваши вопросы об основаниях для выводов отвечает: "это же очевидно" и "это понятно". Ваше несогласие с трактовками объясняет просто: "конечно, Вы этого не признаете" или "ну разумеется вам это неприятно" "вам не следует обижаться на правду". Часто встречается среди не во благо и не дай Бог каким-то местом приобщившихся к "практической психологии";

"Тролль-тетерев": как и подобает тетереву, "токует" и слышит только себя, не читает вашей публикации, а использует её как повод поговорить о своём наболевшем. На ваши попытки как-то обозначить рамки обсуждения отвечает ещё более пространными текстами. По мере развития диалога тексты всё обширнее, захватывают всё больше тем по горизонтали и вертикали и всё меньше имеют отношение к публикациям других участников. 

"Тролль - мастурбатор": разговаривает сам с собой. Сам задаёт вопросы и сам же себе на них отвечает. Текст особо не форматирует ибо и так удовлетворён самим процессом поэтому отличить вопросы от ответов нелегко, хотя наверное и ни к чему. Самая безобидная, хотя и удивительная ипостась.

Примечание: встречаются особи - мутанты.

Оговорка: Данная типология не исчерпывает всего многообразия и составлена без вдумчивого подхода к вопросу. 

Александр Фридман: "Всегда ли нужно вести переговоры с троллем?"

Александр Фридман

У меня есть большая программа по методикам ведения переговорам. Но семинары по этой теме я сейчас провожу редко и только в корпоративном формате. И на торрентах есть часов наверное 80 как минимум видео курсов по этой теме. 

Так вот. Периодически в ФБ завязывается некая каша: кто то начинает манипулировать или плести "интеллектуальные кружева": передергивать, расширять тему без основания на то и заниматься прочими непристойностями. 

Я в таких случаях поступаю просто: 

• 2 раза пробую вывести партнёра на конструктивные рельсы, 
• при продолжении же "полемики" - посылаю на йух или просто прекращаю диалог. 

Что характерно: очень часто "униженные и оскорбленные" пытаются апеллировать к тому что "так же нельзя, вы же учите вести переговоры, сохранять спокойствие а сами....!" 

Мимоходом: манипуляторы, словоблуды и прочие тролли всегда мнят себя самыми хитрожопыми и полагают что другие должны вести игру на их правилах исключительно. То есть: на том поле, где оные тролли полагают себя могучими и сильными. И когда вдруг их просто посылают или на оскорбление отвечают более сильным оскорблением, то они возмущены до глубины души. Как же так? Они же тут рулят!!! 

Я полагаю что умею хорошо вести переговоры. И умею сохранять эмоциональное равновесие. Но: обязан ли я вести переговоры с теми, кто занимается очевидной для меня хернёй? Нет. А на йух я могу послать да и чего похуже сделать без гнева, на абсолютно "голубом глазу" и без разогрева, угроз и предупреждений. В тот момент, когда сочту это нужным. Что, опять таки, многих возмущает. Так как тролли привыкли что большая часть людей ведётся на их при хватки и играет в их игры. Без хвастовста. Анализа для. И может быть кому для полезности. 

В общем, как в одной Дзен- притче: надо уметь "ходить по воде" и "не ходить по воде". Лучше уметь все, что может быть использованы кем то. Хорошо уметь. И применять по ситуации. Если все умеешь хорошо - есть выбор. Если не умеешь и говоришь что: я этого не люблю, или - не признаю, то - лукавишь. Так как не умеешь и потому не имеешь выбора. Просто так. Мимоходом.

Опубликовано 26 апреля в Фейсбуке автора. А вот и его сайт.

Александр Фридман: "Управленческие операционные системы"

Александр Фридман

Управленческие операционные системы: я выделяю 4. 

• Директивный менеджмент, 
• Манипуляционный менеджмент, 
• Импровизационный менеджмент, 
• Регулярный менеджмент. 

Каждая "операционка" имеет основу успеха, сильные стороны и недостатки, ограничения к применению и типы подчинённых, кои себя чувствуют в этой системе хорошо. 

Когда на семинаре мы разбираем "чистые системы", то всегда оказывается, что таковых в реальной жизни не встречается, а в каждой компании есть признаки всех четырёх. Казалось бы - хорошо? Ан нет. Дело в том, что эти системы формируются не целенаправленно, а случайно. По мере того, как руководители используют свой "естественный" стиль управления. 

Что такое "естественный стиль"? Ну это как если бы я пел "от души", а не по нотам. В этом случае я бы, конечно, иногда попадал бы в какие-то "ноты". Ибо - куда деться? Их всего 7. Руководитель делает то, что ему кажется правильным по ситуации и так, как ближе по характеру. Итого: естественный стиль. "Каждый пишет, как он слышит". А в чём проблема? 

"Операционные системы", реализуемые и смешиваемые интуитивно, создают в компании недостатки от всех систем, а вот достоинства - как правило - не формируются. То есть: интуитивно формируемые создают негативную синергетику.

Например: если руководитель берёт из директивного менеджмента только форму - а иначе интуитивно не получится - то низкую отдачу от персонала - недостаток этой операционной системы - он получает, а вот чёткость исполнения - достоинство этой операционной системы - нет. Так как в директивном менеджменте все решения высоко централизованы, но подчинённые получают распоряжения в форме, исключающей непонимание подчинённого. Все "указивки" хорошо проработаны. 

В интуитивном же формате распоряжение директивно только по форме и часто в стиле "Пойди туда, не знаю куда и принеси то, не знаю что". Допустим: наведи порядок, реши этот вопрос наконец, делай что хочешь, но чтобы это было сделано и пр. По-человечески "замученного" босса понять можно: он, типа, занят, работает как зюзька, а подчинённые с "обезьянами" лезут... Итог: низкая отдача, вызванная неконкретностью, отсутствием устранения причин "вброса обезьян" и возможная обида сотрудника.

Кто может избежать этой проблемы? Гений. Ибо гений всегда попадает "в десятку", полагаясь исключительно на интуицию. Прочим же не суждено. Но "операционные системы" соединять можно. А иногда и нужно. Если мы понимаем, что делаем. В Общем: "Благо тебе, если знаешь, что делаешь. И горе тебе, если не ведаешь, что творишь".

Опубликовано 27 апреля в Фейсбуке автора. А вот и его сайт.