Денис Савельев про тренды в жизни современного менеджера и собственника

Не претендую на объективность, просто мысли вслух по поводу трендов, которые я замечаю вокруг себя.

1. Скорость изменений. Прочитал тут на днях в одном интервью (с профессором Радой Грановской), что скорость изменений за последние 100 лет увеличилась в 50 раз. Не знаю, как это все измерялось, просто чтобы вы понимали порядки цифр.
2. Казалось бы, прогресс должен высвободить большие ресурсы времени. Но по моим ощущением большинство людей испытывает катастрофическую нехватку времени. Даже когда нет надобности никуда спешить, мы все равно спешим - привычка. Мы не читаем мануалов (да и вообще мало читаем, если это не соцсети), а ютубы смотрим на ускоренной перемотке. А еще у меня есть знакомый, который так даже песни слушает. Вру, конечно. Или нет? Скорее всего есть, но я пока просто не в курсе:)
3. Постепенно меняется принцип восприятия информации. Уж не знаю, какими методиками современная наука измеряет скорость изменений, но точно знаю, что восприятие информации становится все менее последовательным. Далеко ходить не надо. Я лично наблюдаю, как меняется принцип чтения статей в нашем блоге texterra.ru (это профессиональный узкотематический ресурс, кто не знает, с аудиторией в полмиллиона читателей в месяц примерно). Люди все меньше читают последовательно - слово за словом, предложение за предложением. Стандартный "читатель интернета" сканирует статью глазами, пытаясь вычленить основные моменты. Если статья небольшая - грубо, на полтора экрана монитора, - просто просканировать ее взгядом бывает достаточно. То есть, пользователь усваивает смысл целиком таким сканированием. Не могу сказать, что таких пользователей большинство, но точно могу сказать, что доля таких пользователей растет.
4. Тревожность. Стресс — еще один спутник современного человека. Люди боятся перемен, боятся, что их ждет. Переживаем мы, потому что тревога — один из самых эффективных инструментов контроля реальности, который дала нам эволюция. Скорость изменений не гарантирует стабильного будущего никому. А стресс заставляет к этим изменения приспосабливаться. Представьте, что вы едете по дороге, и ваша педаль газа "запала". Скорость резко увеличилась. Можно сказать себе — ну чего быть, того не миновать, — и отпустить руль. С одной стороны такого водителя можно понять. Но с другой стороны: как бы не росла скорость, шансы выжить кратно увеличиваются, если вы все-таки будете пытаться управлять обезумевшим драндулетом. Мое мнение - лучше стрессовать и двигаться вперед, чем не-стрессовать, а потом выбыть из игры, размазавшись о реальность.
5. Неожиданно для себя пришел к такому выводу, что глубокая экспертиза применительно к работе только мешает. Очень часто глубокая экспертиза идет рука об руку с замедленными реакциями. Оно и понятно: эксперт не приступает к действию, пока не получит всю вводную информацию. А работодателю гораздо важнее скорость включения. Когда в работе присутствует большое количество неизвестных, важным становится умение действовать "примерно", "двигаться в направлении". Но под движением подразумеваю не мысль, а действие. И тут перфекционизм начинает мешать. Потому что перфекционисту нужна все необходимая вводная информация, время на подготовку и планирование. К тому времени, когда он получит нужную информацию и запланирует все свои действия, эти действия уже станут неактуальными. Быстрые сотрудники стали ценны как никогда.
6. Раньше, говорят, только Цезарь так умел, сейчас все стали цезарями. Большинство людей вокруг меня стали многозадачны. Пока мы обедаем, мы проверяем почту. Пока мы едем в транспорте, мы проверяем мессенджеры и рабочие чаты. (Черт, вынужден признаться, что делаю это иногда за рулем.) На рыбалке я записываю свои идеи. Во время бега я веду переговоры по телефону. И далеко не я один такой.
7. Работа становится одним из самых важных приоритетов у большинства индивидов рода homo sapiens. А посмотрите, как в общественном сознании обыгрывается идеал работы: человек сидит на берегу моря и под пальмами работает. Почему не отдыхает? Зачем ему под палящим солнцем работать? Это же просто неудобно. Раньше люди хвалились, как мало в день они работают, сейчас начали хвалиться, как много часов в день они проводят за работой. И теперь они хотят работать даже на отдыхе (да я и сам не без греха).
8. Дистанционная работа. Фриланс перестал вызывать недоумение родственников и знакомых. Во многих случаях уход на вольны хлеба дает дополнительный пинок в карьере человека.
9. Богатство перетекает в руки (точнее карманы) все меньшего количества людей. А это значит, что наши дети с высокой вероятностью будут получать меньше нас. В обществах "развитого капитализма" говорят это уже произошло.
10. Выбора становится больше. Раньше хлеб был черным и белым. Сейчас десятки сортов. Сотни моделей телефонов. Количество вариантов подавляет психику. То же самое происходит при поиске информации. Ищешь инфу, получаешь огромную выборку, далее ты должен принять решение, а что тебе в реальности-то нужно. Сам акт выбора требует ресурса.
11. Если у вас есть дети или (тем более) внуки, то вы не можете не заметить, что они растут в абсолютно другом мире. Я в детстве смотрел диафильмы, которые проецировались на побеленную стену. В 16 лет я мечтал о механической печатной машинке. Мои дети юзают планшеты с 4-5 лет, с 6 смотрят видеоблоги. Телевизор им не нужен вообще.
12. При этом большинство детей все время чем-то заняты. У них то секция, то музыка, то танцы, то живопись. И так живут многие. Стараются дать своим детям больше, чем имели сами. Видимо, это инстинкт какой-то. С высокой вероятностью нашим детям будет сложнее, чем нам.
13. Традиционная семья с папой, мамой и детьми постепенно уходит. Неполные семьи, семьи, где родители не регистрируют свой брак - все это уже давно не вызывает ни у кого никаких вопросов. Уровень разводов в России в XXI веке достиг своего максимума. Стигма, связанная с разводом, в значительной степени исчезла, и брак как институт был ослаблен. Значительно выросло количество детей, рождаемых вне брака. Никого это больше не волнует.
14. Чем выше уровень разводов, тем выше процент работающих женщин. Женщина-домохозяйка (не сидящая временно в декрете, а именно по идеологическим причинам) вызывает недоумение.
15. Люди становятся более разобщенными. Теперь в порядке вещей, что соседи по лестничной площадке не знают друг друга, а при встрече не здороваются. Взрослые все реже объединяются в группы по интересам. Во многом это следствие именно возросшей загрузки людей на работе.
16. Единственное, что пока еще способно объединить людей в группы - это ЗОЖ. Йога, бег, лыжи и все такое прочее. Заниматься спортом стало по-настоящему модно. И это очень хорошо. В последнее время другой массовый тренд - это ПП (правильное питание). Мнений разных вокруг ПП очень много, и каждый считает, что его питание самое правильное. Но чую, там еще есть большие не тронутые никем, пласты совместного помешательства.
17. Люди стали более мобильными. Во многом это связано с экономической нестабильностью и разводами. Переехать в другой город (обычно это областной центр, Санкт-Петербург и Москва) или даже в другую страну никого больше не удивляет. Скорее наоборот ("А ты сам-то когда?").
18. Национальные границы государств значат гораздо меньше, чем раньше. Раньше глобализацией нас пугали. Но очень многие почувствовали следствие глобализации на собственной шкуре и нашли, что это очень удобно. Вывеска Макдональдса в чужой стране сулит ожидаемый результат, а значит снижает тревогу.
19. Шеринг-экономика за считанные месяца изменила целые рынки до неузнаваемости. И это только начало.
20. Социальные сети. Уверен, что это next big thing. Да-да-да. Настоящие социальные сети, их значение в нашей жизни - все это только начинается. Мы видим только зачаточную картину.

Как-то с легкостью я набрал 20 пунктов. И даже ни словом не обмолвился про машин лернинг, биг дейта и блокчейн. А какие тренды видите вы?

З.Ы. Селфипалка. Никак не могу решить это дилемму. Пользоваться селфипалкой - это еще стыдно или уже нет?

Автор: Денис Савельев, директор и основатель агентства Texterra

Сцылко на пост автора в ФБ.

Маршалл Голдсмит про управление людьми, которые знают больше своего начальника

От редакции журнала HBR: Маршалл Голдсмит — один из самых известных коучей, автор 30 книг, многие из которых стали бестселлерами, и постоянный участник списка лучших мыслителей мира в области менеджмента Thinkers50. Своим наставником Голдсмит называет знаменитого теоретика менеджмента Питера Друкера, а среди клиентов самого Голдсмита — руководители Всемирного банка, компаний Ford, IBM и многих других крупнейших глобальных организаций. По просьбе "Harvard Business Review — Россия" Голдсмит дал несколько советов российским руководителям, которые хотят стать настоящими лидерами XXI века.

Совет первый: спрашивайте, слушайте и учитесь у тех, кем вы руководите

Российским руководителям важно понять, что стиль менеджмента, который приносил успех раньше, не принесет успех в будущем. В прошлом лидер знал больше, чем его команда. В будущем же все чаще и чаще будут возникать ситуации, когда лидеру придется управлять только работниками умственного труда, которые знают больше руководителя. Им не нужно говорить, что и как делать. Руководители должны задавать вопросы таким сотрудникам, слушать их и учиться у них. Поэтому мой первый совет: поймите, вы будете управлять людьми, которые знают больше вас. Вы не сможете говорить людям, что и как делать. Вы будете спрашивать, слушать и учиться.

Сергей Славинский про увлечение планированием и to-do-list

Сейчас популярно планировать своё время используя различные виды to-do-list, планировщики задач и т.п. Но вот что любопытно: подобная практика повышает текущую продуктивность, но драматически снижает её в долгосрочном периоде.

К такому выводу пришли после двухлетнего исследования работы более 90 000 пациентов врачей скорой помощи (в США, по материалам HBR). Выбор был логичен - цифры в этой области наиболее показательны, но сам подход легко перенести и на, например, предпринимательство.

В чём суть? Формируя списки мы попадаем в типичное когнитивное искажение – потребность в завершении (completion bias). Мы стремимся завершить как можно больше дел из списка в максимально короткие сроки, поэтому выбираем прежде всего самые простые, откладывая более сложные. В краткосрочном периоде нет ничего особенного, но в результате объём сложных дел постоянно растёт. А если вспомнить еще и популярный совет раскладывать сложные дела на много мелки и простых – картина станет еще явнее.

В итоге мы получаем, что уже в одно-двух летнем периоде количество накопленных отложенных непроизвольно дел начинает серьёзно сказываться на эффективности и результаты сторонников планирования оказываются значительно ниже по сравнению с теми, кто подобным тщательным планированием не занимается...

Зная многих любителей расписывать задачи и вернувшись лет пять назад, когда мода на такие вещи только зарождалась – я, наверное, соглашусь. Мой личный опыт это подтверждает. Особенно грустно дела обстоят у тех, кто этому учит.

Сцылко на пост автора в FB.

Проблемы менеджмента по Фредерику Тейлору

Фредерик Уинслоу Тейлор - американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента. С 1895 г. Тейлор начал свои всемирно известные исследования по научной организации труда. Оформил патентами около сотни своих изобретений и рационализаций. В США Тейлор в своё время подвергался повсеместным нападкам. 

Кампания "всеобщего презрения", поднятая профсоюзными боссами того времени против Тейлора, считается одной из самых злобных в американской истории. Согласно Тейлору, любой квалифицированный и неквалифицированный труд мог быть проанализирован, систематизирован и передан в процессе обучения любому человеку. Впоследствии из его идей выросла современная система профессионально-технического обучения. Профсоюзы же тех времен были по преимуществу кастовыми образованиями, где ревниво охраняли свои "секреты мастерства", не систематизировали свои знания и не имели подчас никакого письменного их описания.

С тем, чтобы легче уяснить принципы Фредерика Тейлора, целесообразно ознакомиться с проблемами, с которыми он встретился в области промышленного производства в конце XIX века:  

1. Цели управляющего производством и рабочих – принципиально отличаются;
2. Деятельность рабочих планируется и осуществляется на основе традиций (это естественно для небольшого семейного бизнеса, но Фредерик Тейлор работал в организациях, занимающихся массовым – а не единичным – производством); 
3. Рабочие явно отличаются по своей производительности (лучших работников Ф. Тейлор называл "первоклассными людьми"); 
4. Увы, большинство рабочих, как правило, ленивы и, будучи предоставлены самим себе,  работают непродуктивно. "… в 19 из 20 промышленных предприятий рабочие считают прямо противоречащим своим интересам проявлять для предпринимателей свою инициативу в полной мере, и вместо того чтобы работать изо всех сил и давать предпринимателю максимальное количество и наилучшее качество выработки, они сознательно работают так медленно, как только смеют, пытаясь в то же время внушить своим начальникам уверенность в том, что они работают достаточно быстро" - писал Фредерик Тейлор в "Принципах научного менеджмента"; 
5. Стереотип рабочих, всячески поддерживаемый профсоюзами, заключается в том, что повышение выработки приводит, в конечном результате, к появлению безработных; 
6. Рабочие привыкли "неформально влиять" на лучших работников с целью сделать их такими же как все – то есть, работающими с низкой производительностью. 

Через несколько десятилетий об аналогичных эффектах, только  в среде менеджеров напишет, Норткот Паркинсон: 

"Закон Паркинсона исходит из того, что работа занимает всё время, выделенное на неё; именно это высоко ценил Тейлор. Паркинсон пошёл в своих наблюдениях ещё дальше и заметил, что организации имеют врождённое свойство увеличиваться независимо от конечного выхода продукции. Более того, даже если работа вообще не даёт никаких результатов, число сотрудников продолжает увеличиваться за счёт ненужных видов деятельности, которую они создают друг для друга. Подход Паркинсона приводит к тому, что менеджмент и мир бизнеса воспринимаются как иррациональные явления. Применение иррационализма к рационализму даёт странные результаты: к сожалению, эта идея не слишком положительно воспринимается авторами, которые пишут о проблемах менеджмента"

ЗАКОН ПАРКИНСОНА 

"Время, отведённое на работу, заполняется ею".

Стюарт Крейнер, Ключевые идеи менеджмента, М., "Инфра-М", 2002 г., с.  11.

Сцылко: http://vikent.ru/enc/3136/

Курилка рестораторов: Почему закрываются рестораны

Раздавленный гамбургер из самарского "ресторана" "Гролль"

Есть рестораны, которые обречены на смерть при открытии из-за собственника. 

Он открывает не то заведение, не в том месте, не с той концепцией, не с теми людьми, не с той кухней, его все отговаривают, а ему пофиг - у него харизма, нордический характер и каменное лицо. Или он просто шизоид с деньгами. Ну или карма у него такая.

Один из тех, кто заинтересован, чтобы ресторан не закрылся - собственник. Иногда в этом заинтересован управляющий.

• Когда собственник не контролирует управляющего, управляющий ворует. Иногда управляющий ворует так, что не может остановиться, хотя понимает, что все идет к закрытию ресторана. Ему правда стыдно. Он краснеет и ворует. И продолжает воровать.
• Иногда управляющий оказывается злобным гением и создает мафию, и все работают на него, и никто его не сдает, а ворует он так и столько, чтобы ресторан не закрылся, и говорит - конъюнктура не та, конкуренты сильны. Такого сразу хрен вычислишь.
• Иногда собственник - дурак и губит гениального управляющего, ничего не дает ему делать.
• Иногда управляющий - дебил и гнет свою линию собственнику, несмотря на то, что понимает, что все идет к закрытию.

Mary Hamilton: 13 вещей, которым меня научила работа в The Giardian

Шеф-редактор по аудитории The Giardian Мэри Хэмилтон (Mary Hamilton) написала в  своем "Медиуме" "13 things I learned from six years at the Guardian" (в самой статье более развернуто все описано): 

1. Ценность не в самих данных, а в их упаковке и интерпретации,
2. Журналисты важнее, чем материалы, которые они пишут,
3. Менеджемент - это система, а не то, что можно "почувствовать",
4. Параллельно с инновациями в ньюсруме надо прокачвать личные скиллы журналистов,
5. Внимание - это главная читательская валюта,
6. Видео - это не панацея и не будущее, видео - это всего лишь один из форматов,
7. Google и Facebook не спасут новости, монетизировать контент можете только вы сами,
8. Подавляющее большинство популярных материалов The Guardian - это не новости про звезд, а серьезные материалы и репортажи,
9. Планируя будущую стратегию издания, лучше ориентироваться не на техническую составляющую, а на знание социальных мотивов поведения людей,
10. Улучшить систему выгоднее, чем изобрести гениальное решение,
11. Читателю нужна прозрачная информация о том, как принимаются решения,
12. Нужно думать о системном развитии издания, понимая приоритеты одного, но не отбрасывая что-то другое,
13. Изменения происходят не благодаря словам, а благодаря делам. Поэтому делайте, а не декларируйте.

Портрет типичного топ-менеджера России

Обычный российский топ-менеджер — это семейный мужчина средних лет, ведущий здоровый образ жизни и страдающий трудоголизмом. Об этом в четверг, 28 сентября, сообщил исполнительный директор Ассоциации менеджеров Вячеслав Евсеев.

«Мы каждый год готовим усредненный, обобщенный социально-демографический портрет менеджера. Как правило, это

• мужчина в возрасте около 40 лет, 
• (...) имеющий высшее образование или даже ученую степень», 

— рассказал Евсеев. По его словам, топ-менеджеры по большей части: 

• трудоголики, 
• «они занимаются спортом, практически никто не употребляет алкоголь (всего 6,5%), 
• практически никто не курит (15%)». 
• Хотя 75 процентов из них женаты, 
• у каждого третьего нет детей, сообщил исполнительный директор ассоциации. 
• Также каждый третий управленец доволен своим образом жизни.

Евсеев отметил, что около 20% топ-менеджеров рассматривают возможность ведения собственного бизнеса. Он добавил, что среди высшего звена управленцев становится все больше женщин.

Портрет составили в рамках выпуска рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров», который публикуется ежегодно в течение уже 18 лет Ассоциацией менеджеров России и издательским домом «Коммерсант». Отмечается, что он служит для объективной оценки профессиональной репутации ведущих топ-менеджеров.

Сцылко: https://lenta.ru/news/2017/09/28/topchik/

Дэвид Хэнссон: "Компания — это не семья!"

Всякий раз, когда руководители говорят, что их компания — как большая семья, будьте осторожны. Это, скорее всего, не означает, что компания будет защищать вас от любых невзгод или любить вас безоговорочно. Как в хороших семьях, знаете. Скорее всего это будет проявляться в виде того, что жертвы будет приносить только одна сторона: вы.

Потому что при построении образа семьи совершенно естественно следует вывод, что вы должны делать все, что этой семье нужно. 

Вы работаете долгими ночами или отказываетесь от отпуска не для того, чтобы добиться личного продвижения или заработать больше. Нет-нет, вы делаете это ради семьи. Такой откровенный эмоциональный призыв нужен только тогда, когда начальство пытается заставить вас забыть о своих рациональных интересах.

Если вы хотите, чтобы ваша компания строилась на вежливости и доброте, или чтобы она действительно защищала сотрудников, вовсе не нужно притворяться семьей. Все эти ценности могут быть гораздо лучше выражены в принципах, подходах и, самое главное, в действиях.

Кроме того, разве у вас нет собственной семьи или друзей, близких, как кровные родственники? Современная компания — это не уличная банда, состоящая из сирот, пытающихся чего-то добиться в этом жестком суровом мире. Попытка вытеснить семью, которая у вас уже есть, — это просто еще один способ поставить потребности компании выше потребностей вашей реальной семьи. Это совершенно больная затея.

Лучшие компании не притворяются семьями. Они поддерживают семьи. Они становятся союзниками семей. Они обеспечивают здоровую рабочую среду, и поэтому, когда работники закрывают свои ноутбуки в разумное время, они остаются лучшими мужьями, женами, родителями, братьями, сестрами и детьми, какими только могут быть.

Автор: Дэвид Хайнемайер Хэнссон - соавтор бестселлера ReWork и основатель Basecamp 

Оригинал "The company isn’t a family"

Сцылко: http://ideanomics.ru/articles/10133

Рой Лилле: Как манипулировать манипуляторами

Чтобы сделать карьеру, нужно плести интриги. Все это понимают, поэтому выигрывают те, кто умеет манипулировать не только наивными простаками, но и самыми искусными манипуляторами. Начала этой науки изложены в книге "В компании с трудными людьми" Роя Лиллея (выходит в издательстве "Олимп-бизнес"). 

Когда управление превращается в манипуляцию? Чем отличается мотивация от манипуляции? Что значит манипулировать?

Посмотрим в словарь:

Манипулировать — скрыто управлять кем-либо против его воли, обычно с помощью приёмов идеологического или психологического воздействия, с целью получить одностороннее преимущество либо возбудить у объекта таких действий намерения, не совпадающие с его актуально существующими желаниями.

Ещё есть значение, которое касается сложных вычислений, и объяснение, связанное с демонстрацией цирковых фокусов.

Но "скрыто управлять кем-либо против его воли" — вот о чём пойдёт речь.

Как в современной рабочей обстановке можно этого избежать? Конечно, в офисе человек человеку волк, но, когда мотивация, управление и маневры переходят за грань порядочности, надо что-то делать.

Снижение важности роли издателя в медиасреде

Rick Edmonds

Издание Poynter пишет "Are publishers obsolete?" о снижении роли издателей в медиасреде. Автор материала, медиааналитик Рик Эдмондс (Rick Edmonds) задается вопросом — нужны ли издатели в их традиционном понимании в цифровую эпоху.

Приводятся такие примеры:

• В феврале 2016 Tribune Publishing (сейчас называется Tronc) дала всем главредам своих газет полномочия издателей. Двух издателей перевели на новые должности, остальных уволили. В пресс-релизе сообщалось, что это сделано для утверждения приоритетности редакционной политики в Tribune.
• В конце июля 2016 Time Inc. избавилась от позиций издателей во всех журналах и реорганизовала продажи по продуктам (например, теперь по всем активам продается  реклама финансовых услуг или косметики, раньше у каждого издания была собственная организация продаж);
• Gannett в более чем сотне местных рынков переименовал своих издателей в президентов, так как "это лучше отражает роль, которую они играют, управляя местным бизнесом";
• Если раньше издатель координировал газетные отделы, управлял бюджетами, занимался вопросами независимого функционирования ньюсрума, то сейчас их зона ответственности все больше смещается в сторону наращивания выручки, защиты важности продукта перед локальным сообществом и проведении сотрудников сквозь цифровую трансформацию.
• В само понятие "издатель" цифровыми СМИ вкладывается новый смысл. Например, в BuzzFeed издатель Дао Нгуен (Dao Nguyen) занимается с 2014 года, по определению основателя, "технологиями, продуктом, данными и всем, связанным с издательской деятельностью". 

Сергей Шлапак: советы "выгоревшим на работе"

На вопросы читателей портала "Про бизнес." отвечал приглашенный психолог Сергей Шлапак. Хотя принимались любые вопросы о бизнесе, карьерном росте, достижении целей, большинство спрашивали об усталости и выгорании. Редакция портала собрала все советы эксперта по этой теме.

"Организация будущего": как трансформироваться в "бирюзовую компанию"

Прежние организационные модели устарели и не подходят современным сотрудникам. По данным международного исследования FlexJobs и WorldatWork, 74% миллениалов хотят иметь гибкий график работы, а 69% считают, что им вовсе не обязательно каждый день приходить в офис. Выходом для бизнеса может стать трансформация в "бирюзовую компанию" — их часто называют "организациями будущего". Они живут без тотального менеджмента, KPI, бюрократии, борьбы за власть и делают ставку на самоуправление, свободу, доверие, заботу о продукте и клиентах. Разработчик отраслевых торговых систем 3DaVinci сейчас трансформируется в "бирюзовую компанию" и рассказывает о сложностях на этом пути и о том, как их преодолеть.

Некоторые российские компании уже внедряют бирюзовый подход к управлению. В отличие от большинства ретейлеров, у сети "ВкусВилл" нет KPI для продавцов, а значит, и четкого плана продаж. Но это не мешает компании иметь миллиардные обороты. В некоторых отделениях "Сбербанка" тоже экспериментируют с бирюзовой моделью: там вместо начальников — коучи и самоуправление. В результате, по словам главы банка Германа Грефа, сотрудники стали глубже вовлекаться в процесс и самостоятельно решать проблемы, которыми до этого занимались начальники.

Впрочем, переходить на бирюзовую стадию нужно не всем. Не стоит насильно перестраиваться, если компания растет и ей комфортно в текущей модели. Но и в этом случае можно позаимствовать некоторые черты у "организаций будущего" — к примеру, позволить сотрудникам принимать важные решения в зоне их ответственности.

Бесправные менеджеры: почему начальники в Google не могут увольнять подчиненных

Быть руководителем в Google — совсем не то же самое, что быть руководителем где-то еще. Потому что компания все решения принимает путем общего согласования, поясняет Ким Скотт (Kim Scott), автор бестселлера "Радикальная откровенность" ("Radical Candor: Be a Kickass Boss Without Losing Your Humanity"). Скотт какое-то время руководила в Google проектами AdSense и YouTube. Сегодня компания идет на экстремальные меры, только бы не допустить, чтобы кто-то из работников рассказал о том, что происходит внутри. Но на недавнем саммите Qualtrics Insight Скотт поделилась, каково это — быть начальником в Google.

"По сути, Google лишает менеджеров большинства полномочий и контролирующих функций, которыми они обладают в других компаниях, — объясняет она. — Если ты менеджер в Google, ты не можешь единолично решать, кого принять на работу. И не можешь единолично решать, кого уволить. Ты не решаешь, как оценить заслуги людей, в зависимости от чего они получают бонусы".

Как же принимаются эти решения? По словам Скотт, с помощью "пакетов".

Самые нелюбимые слова из офисного жаргона

Британские социологи из Glassdoor решили опросить 2000 сотрудников британских компаний об их отношению к корпоративному жаргону. 24 % его терпеть не могут, а 21% особенно не любят словосочетание "blue sky thinking" ("мышление о голубом небе" - действия по поиску новых идей).

Попробую дать описание этих ненавистных идиом:

1. Touсh base - "Дотронуться до базы" (спорт) - Встретиться лично и поговорить о конкретной проблеме;
2. Blue sky thinking - творческий поиск новых идей, без ограничений и простых идей;
3. We're on a journey - "Мы путешествуем" - Предположение, что команда не достигла своей миссии, но на пути к ней; 
4. Game changer - "Поворотный момент" - Что-то, что кардинально меняет представления о том, как нужно делать дела; 
5. No-brainer - "Ежу понятно" - Что-то сразу очевидное и неопровержимо хорошая идея;
6. Thought shower - встреча для свободного обсуждения новых идей на их ранних стадиях;
7. Run it up the flagpole - "Довести дело до конца/добежать до флагштока" - представить идею и посмотреть на реакцию;
8. If you don't like it, get off the bus - "Если тебе не нравится это, то выходи из автобуса" - не нравится, увольняйся;
9. Mission statement - "Программное заявление" - краткое официальное заявление или описание чего-то. Утверждение ценностей и мотивация в отношении к компании и ее работе;
10. Pick it up and run with it - "Поднять и бежать" -   взять идею за основу и развивать ее;
11. Punch a pappy - "Побить щенка" - Сделать что-то плохое ради большого блага;
12. Let's get our ducks in a row - Абстрактно это приведем все порядок или быть готовым к чему-то.

Исследование: корпоративный сленг вреден для мозга

Большинство людей осознает, что мозг контролирует слова, которые вы используете. Человек, который мыслит ясно и точно, стремится использовать в общении ясные и точные слова. А растерянный, нечетко мыслящий человек, как правило, общается при помощи неточных и сбивающих с толку слов.

Чего большинство людей не осознает, так это того, что слова, которые вы слышите, также диктуют вашему мозгу, как думать.

Это называется "нейропластичность". Мозг постоянно работает над собой и перестраивает свои нервные связи, реагируя на то, что происходит вокруг вас, включая слова, которые вы обычно слышите (и используете).

Ваш мозг использует слова, чтобы идентифицировать, классифицировать и расставлять приоритеты в ваших мыслях и эмоциях, создавая контекст и выстраивая их в содержательные предложения.

10 "вредных" советов журналиста для PR-щика

С января 2012 года я работаю редактором спецпроектов в журнале "Банковское обозрение". Тоже В2В издание, только сегмент другой. Казалось бы, прошло более 10 лет, но стиль работы отдельных PR-подразделений так и не изменились. Все осталось на уровне "нулевых" годов. Описанные ниже советы адаптированы под запросы сотрудников ежемесячных журналов, имеющих "принт" версию. У газет и интернет-порталов существуют свои нюансы. Например, комментарии нужны в течение нескольких часов, а не дней.

Совет № 1. "Пообещайте, но не выполните"

Пообещайте прислать ответ в указанный срок, но так и не выполните свое обещание. И так несколько раз подряд. Ваша организация гарантировано попадет в "черный список" тех, кому не нужно присылать запросы. Более того, даже если вас "не пригласили", все равно сообщите журналисту, что вы поучаствуете в опросе и… в очередной раз ничего не пришлите в редакцию.

Как однажды заметила моя знакомая коллега в ФБ: "Для журналиста одинаково плохо, когда много комментариев и когда их мало". Вот поэтому нас так раздражают "обещалкины".

Исследование: роль рукопожатия в коммуникациях и переговорах

Глобализация и связанная с ней неизбежность столкновения разных культур вызывают необходимость изучения факторов, которые ограничивают коммуникацию их представителей. Важным элементом последней выступает рукопожатие. 

Эта форма невербального общения ассоциируется с дружелюбием и доверием и широко используется в повседневной и деловой жизни. В то же время она обладает крайне высокой вариативностью исполнения: интенсивность и частота рукопожатия зависят не только от особенностей личности, но также от пола и этноса. Например, в отличие от западных стран, подобное приветствие является редкостью в Восточной Азии, кроме того, оно, как правило, практикуется только мужчинами.

Интеграция с иной культурой при этом предполагает ассимиляцию невербальных ритуалов. В частности, житель Азии при миграции в США, вероятно, будет вынужден приветствовать собеседника (скажем, работодателя) не поклоном или формальным физическим взаимодействием, но уверенным рукопожатием, предполагающим прямой зрительный контакт. До сих пор, однако, то, как такое поведение влияет на восприятие и эмоциональную оценку общения у представителей разных пола и культур, не изучалось. 

Чтобы восполнить пробел, специалисты из Иллинойсского университета в Урбана-Шампейне и других учреждений провели эксперимент с участием 88 американцев европейского и азиатского происхождения.

Главный исторический миф о женщинах руководителях

В различных науках существует много мифов, заблуждений и стереотипов. Взять, например, про гендерные различия женщин и мужчин, занимающих руководящие позиции в бизнесе и политике. Существует мнение, что женщины менее конфликты, умеют находить компромиссные решения и бизнес/государство при них развивается лучше, с меньшими рисками и убытками.

А мужчины готовы рубиться из-за принципа, не смотрят на убытки и риски, недоговороспособны и т.п. Книги, эксперты и ученые, а так же многие женщины-руководители подтверждают это мнение или гипотезу.

Недавно натолкнулся на исследование американских историков из национального бюро экономических исследований США под названием "Королевы". А так же на публикацию на научном сайте "Вокруг света" об этом исследовании. 

Специалисты проанализировали правление европейских монархов в период с 1480 по 1913 год и пришли к выводу, что в продолжение этого периода королевы отличались куда более агрессивной внешней политикой. 

Женщины на троне развязывали войны на 27% чаще мужчин. При этом охотнее вступали в конфликты замужние королевы. Переключая свое внимание на внешнюю политику, дамы часто перекладывали внутригосударственные проблемы на мужей, чего, кстати, нельзя сказать о королях, которые не стремились доверять женам решение государственных вопросов.

Королевы оказывались в довольно выигрышном положении, поскольку удачный брак чаще приводил к заключению военных союзов, а мужья могли стать надежными помощниками. 

Например, династический брак между королевой Изабеллой I Кастильской и Фердинандом II Арагонским (1469) положил начало объединению Испании. Правление Елизаветы I вошло в историю во многом благодаря легендарному Гравелинскому сражению (1588), в результате которого испанская Непобедимая армада потерпела поражение от англо-голландского флота. Внешняя политика Екатерины II принесла Российской империи значительный прирост территории и сделала страну одной из величайших европейских держав. 

Из моего опыта консультирования и работы в разных коллективах и проектах, "бойни" и "гражданские войны" очень часты в женских коллективах или в коллективах с женщинами-руководителей. Говоря о российской культуре управления, я не делал бы явных различий в руководстве по гендерному признаку. Они все страдают общими болезнями. 

Единственно, что можно отметить, что у мужчин-руководителей, в определенный период, подобные причуды более ярко выражены. 

Поэтому, как мне кажется, нужно учитывать общий бэкграунд руководителя, его опыт и т.п., но не учитывать пол. В некоторых ситуациях мужчины лучше подходят, но я слишком часто видел женщин, которые руководили не хуже мужчин (т.н. стиль "конь с яйцами").

ИМХО гендерное равенство это признак здоровой конкуренции. 

Динамика структуры занятости в США

В заметке "How Machines Destroy (And Create!) Jobs, In 4 Graphs" есть интересный график динамики структуры занятости в США с 1850 по 2013 годы, число рабочих мест. 

Меня удивило, что сколько белых воротничков и как мало белых и из сферы услуг. "Белые воротнички" включают в себя профессиональные и технические, управленческие кадры, кадры из сферы продаж и офисной работы. "Синие воротнички" включают в себя операторов машин, работников сборки, разнорабочих и строителей. "Сотрудники сервиса" включают в себя работников сферы питания, здравоохранения и персонального обслуживания.

Исследование: почему многие мужчины играют, а не работают

Национальное бюро экономических исследований США опубликовало документ, в котором подробно рассказано о причинах увлечения видеоиграми среди молодых мужчин. Об этом вышла колонка "Why Some Men Don’t Work: Video Games Have Gotten Really Good" в NYT.

По предположению исследователей, ответом может быть сильно выросшее за последние годы качество игр и их масштаб, а также нежелание парней тратить молодые годы на скучную работу.

Согласно документу, к 2015 году американские мужчины от 31 года до 55 лет стали работать примерно на 163 часа в год меньше, по сравнению с 2000 годом, а мужчины между 21 и 30 годами — на 203 часа меньше. Разница составила около 40 часов, что равняется почти целой рабочей неделе.