Сцылка: http://dilbertru.blogspot.com/2012/01/20120115.html
Очень часто сталкиваюсь с подобной проблемой у своих клиентов или при потреблении каких-либо услуг. Во многие региональные компании берут некомпетентных (но часто "лояльных" и "приятных") родственников/друзей/сотрудников на ключевые позиции. Не редкость, когда компания заводит должность "маркетолог", при этом не знают кого туда сажать и чем сотрудник должен заниматься.
Делается это не специально, а с целью обезопасить свое положение в компании. Многие руководители, принимая некоторые аспекты конкуренции, не распространяют ее на компетенции руководителя. Если тезисы "компания должна активно развиваться" как то еще остаются в головах, то самообучение и профессиональный рост становятся строчками бюджетов и не всегда касаются ключевых топ-менеджеров. В итоге мы сталкиваемся с ситуацией, когда в "полулитровую банку пытаются налить три литра воды". "Рамки мышления" руководителя формируют специфические требования к персоналу.
Например, когда небольшой российский банк "Райффайзен" купил огромный российский банк "Импексбанк", то у них возникла проблема, кто будет курировать регионы, в качестве региональных менеджеров. И они стали смотреть что им делать, ведь старый коллектив Райффайзен представлял из себя лишь 12% от нового банка.
Между жадностью и глупостью победила дружба. Они сделали региональными менеджерами (кураторами) бывших кассиров-операционистов своего центрального банка. Что тут было... Ужас некомпетентности.
Сейчас у них все нормально и совершенно другие заботы. :)
Так вот в компании всегда найдется "директор/менеджер по развитию" или "исполнительный директор" и (ужас) "маркетолог", которые занимаются лишь тем, что воспроизводят тонны спама и ненужной работы. Их задача заставить работать других и делать за себя свою работу.
Они обожают с умным видом разглагольствовать о разных вещах ("о, они прочли новую книжку и полны идей"), в которых не разбираются, корректировать маркетинговые стратегии и испытывают большое чувство тревоги, если перед ними не выполнять ритуалы "унижения" или "внимания к их инициативам".
Другой классический вариант это конфликт между "фронт-офисом" и "бэк-офисом". Руководство компаний считает обучение персонала часто неэффективным ("мы их учим, а они уходят", "Зачем платить зарплату компетентным, когда с улицы стоит в два раза дешевле") и в итоге живет за счет того, что "клиент терпит, клиент сам придет" + растущий идиотизм в работе двух офисов.
В одной американской компании, которая работает по всему миру, но центральный офис по РФ в Самаре, сотрудники бухгалтерии "всунули" свои шкафы с одеждой директору по персоналу и только благодаря тому, что у них "отношения лучше" с руководителем. Представляете утро у HR-директора, когда "толстушки" начинают раздеваться в ее кабинете? :)
К сожалению, для большинства региональных компаний "лояльность" важнее компетентности. Бюджет на персонал идет на "корпоративы" или разовые семинары. Ряд компаний весь бюджет на обучение тратит на своих топов, которые ходят на "эксцентричных" тренеров типа Гандапаса и К.
И в этом плане этот комикс про Дилберта очень хорошо отображает работу многих компаний. Сотрудник и клиент (пока) терпят...
Комментариев нет:
Отправить комментарий