вторник, 16 апреля 2013 г.

Почему механизмы мотивации работают все менее эффективно?!

Вы не задумывались на д тем, почему мотивация и ее инструментарий, становятся все менее эффективными? Я думаю об этом постоянно. особенно когда работаю с очередным клиентом по консалтингу.

О мотивации написано тысячи книг и каждый персональщик бубнит себе под нос: KPI, позитив, "я люблю босса", "я обожаю работать", мотивация, бонусы и отпуск. Но большая часть компаний, как были офисными джунглями и рассадником моббинга, так и остались... И если бы речь шла об отдельных случаях, то это смело можно было списать на идиотизм и непрофессионализм кадровиков. Однако это общемировой тренд... 

Как, например, недавно директор по персоналу одной медицинской компании, на HR-конференции ИД "Коммерсанта" в Самаре, начала доклад с темы, что "если Вы слышали, что в нашей компании сгоняют по 300 человек на молитвы, то это слухи! Такого нет!" Эффект получился обратный, примерно как в случае с пресс-секретарем премьера РФ Медведева, которая просила не называть его "Димон". В итоге у него появилось постоянное прозвище в Рунете.

Дэн Пинк
Колумнист газет New York Times и Wall Street Journal и автор серии провокационных книг по изменению рынка труда Дэн Пинк (Daniel H. Pink) решил поговорить о мотивации в современных условиях:
Мотивация – это крайне интересная вещь. Уже несколько лет подряд я изучаю этот мир, о котором сегодня хочу вам рассказать. 
Наука — специфическая сфера применения человеческих знаний, которая зачастую представляет собой довольно причудливый процесс. Ведь на самом деле люди не настолько легко манипулируемы и предсказуемы, насколько нам кажется. На данный момент существует целый ряд научных исследований на эту тему. Я хочу посвятить сегодняшний рассказ двум из них.  
Эти два исследования базируются на идее, которая звучит следующим образом: поощрение за выполнение какой-либо работы действует гораздо эффективнее наказания.


Dan Ariely
Давайте поговорим об исследовании, проведенном в Массачусетском технологическом университете, учеными-экономистами, под руководством знаменитого психолога и экономиста Дэна Ариэли (Dan Ariely). 
Группе студентов дали разнообразные задания: просили запомнить последовательности цифр, разгадать кроссворды или даже просто забросить мяч в корзину. Было решено сделать три варианта вознаграждения. 
Участникам исследования объявили, что если они просто выполнят задания, то получат небольшое денежное вознаграждение. В случае, если они покажут средние результаты, им достанется сумма побольше. Ну и, наконец, самые активные получат самый большой денежный приз. Такая система, по сути, является традиционной мотивационной схемой, которую используют во всех крупных организациях: лучших сотрудников награждают, худших и средних игнорируют. 
В итоге в университете провели тест, используя описанные выше схемы вознаграждения сотрудников, и пришли к неожиданному выводу: пока задания подразумевают лишь механические действия, схема с вознаграждением прекрасно работает: больше платят — лучше выполнение. Но как только задание требует наличия хотя бы элементарных когнитивных навыков (например, воображения, сравнения, сосредоточенности, систематизации), большая награда приводит к ухудшению работы!
Интересный опыт? Деньги мешают креативной работе! Ранее я писал немного на эту тему: "Оказывается выпивка влияет на креатив". Результат удивил ученых и заказчиков исследования и они решили повторить эксперимент в других условиях!
Тамил-наду
То есть, как только вы поднимаетесь над уровнем элементарных когнитивных навыков, вышеназванная схема начинает работать в обратном порядке. Средства на это исследование были выделены Федеральным резервным банком. Такой результат стал для исследователей крайне странным и неожиданным. 
В итоге они решили попробовать провести эксперимент в другом месте. Возможно, приз в 50-60 долларов не был достаточно мотивирующим для студентов Массачусетского технологического института. Поэтому было решено найти место, где 50 долларов будут действительно крупной суммой денег. В итоге повторный эксперимент проводят в городе Мадурай, в одной из провинций Индии Тамил-наду.
В этот раз в случае посредственного выполнения задания участнику обещали в награду денежный эквивалент двухнедельной зарплаты, при средних результатах он мог рассчитывать на денежный эквивалент месячной зарплаты, а при самом высоком качестве работы можно было получить сумму, эквивалентную двухмесячной зарплате. Таким образом, в этот раз вознаграждение было действительно крупным для исследуемой аудитории, поэтому ученые ожидали несколько иного результата. 
Но в итоге те, кто получил среднюю награду, не старались в выполнении заданий на использование когнитивных навыков больше тех, кто получил наименьшую награду. Но, что поразительно, из всех трех групп хуже всех эти задания выполнили те, кто получил самое крупное вознаграждение.
Качество выполняемой работы будет прямо пропорционально увеличению размера вознаграждения, пока речь идет о простых, линейных заданиях. Когда у вас есть набор простых и понятных правил и вам необходимо лишь продвигаться от вопроса к вопросу, находя правильный ответ, то схема "если сделаете это, то получите это" прекрасно функционирует. 
Но когда задание становится более сложным, когда оно требует концептуального, креативного мышления, то классические мотивационные схемы демонстративно перестают действовать. Факт: деньги — это мотиватор на работе. Но, как ни странно, чтобы люди оставались мотивированными, им надо платить не слишком много денег за их работу.
Поэтому для маркетологов. программистов, рекламщиков, дизайнеров - нужны определенные условия и обстановка работы. Просто давать много "денег" не работает. Да, скажите Вы, все помнят о "Двухфакторная теория мотивации Герцберга" с его гигиеническими и не гигиеническими факторами, но почему то не применяют активно в работе. Бизнес игнорирует социальную психологию и продолжает мотивировать только деньгами.
И здесь существует еще один парадокс, который заключается в следующем: лучший способ использования денег как мотиватора — это платить людям достаточно для того, чтобы сам вопрос денег в таком случае у них не стоял. 
Платите людям достаточно, чтобы они не думали о деньгах, а думали о своей работе. При таком подходе, согласно исследованиям, производительность начинает зависеть всего от трех факторов (не учитывая, разумеется, собственного удовлетворения от работы): 
автономия, стремление к мастерству и наличие цели.
Я как раз называю "стремление к мастерству" теми внутренними личностными категориями профессионализма, когда ты просто не можешь работать хуже или плохо. Твои "стандарты качества" этого не позволяют (хотя я часто получаю негативный опыт и сталкиваюсь с неудачами в работе). 
Автономия — это наше стремление к самоуправлению, стремление управлять своей жизнью. Здесь надо уточнить, что традиционные методы менеджмента противоречат этой идее. Менеджмент — это замечательно, если вы хотите получить послушных сотрудников. Но если вы хотите добиться от своих сотрудников вовлеченности в процесс и увлечения своей работой (а это как раз то, чего мы ждем сегодня от работников, выполняющих все более сложную и многозадачную работу), то автономия и самоуправление будут наиболее верным решением.
Мастерство — это наше стремление что-то делать лучше. Это желание добиться прогресса в наших навыках. Именно поэтому люди играют на музыкальных инструментах по выходным. Представьте, какое огромное число людей занимается абсолютно неэффективными с точки зрения экономики вещами. Эти люди играют на музыкальных инструментах по выходным, потому что это весело, потому что они могут совершенствовать свое умение, и это доставляет им удовольствие.
Почему люди занимаются волонтерством?  Экономисты не понимают, почему так происходит. Хотя на самом деле все достаточно просто: это желание совершенствоваться, помноженное на возможность внести свой вклад в общее дело.
Дэн Пинк
В итоге мы сейчас наблюдаем за появлением нового феномена, который можно назвать "мотивацией цели" (purpose motive). Она заключается в желании все возрастающего количества организаций иметь некое подобие трансцендентальной общей цели — частично по причине того, что это улучшает настроение сотрудников от прихода на работу, частично потому, что это один из способов развития их мастерства.
 
И, собственно, сейчас мы периодически наблюдаем, что в случае, когда денежная мотивация разобщается с мотивацией цели, это приводит к плохим результатам. Иногда это плохие результаты с точки зрения этики, но иногда это просто плохие результаты: посредственные товары, отвратительный сервис, скучные и не вдохновляющие дизайны офисных помещений. Когда денежная мотивация является ключевой, или в тех случаях, когда она разобщается с мотивацией цели, люди начинают работать плохо. Растущее число организаций приходит к пониманию этого факта, и многие делают попытки сращивания этих двух видов мотиваций.
Отсюда и важный вывод, что эффективность современных систем мотиваций падает прежде всего из-за их "универсальности" и "массовости". Один и те же инструменты мотивации применяют к разным типам работников - функциональщикам (воспроизводит один и тот же бизнес-процесс) и управленцам (генерирует решение/бизнес-процесс). Компании применяют градацию к объемам денежной мотивации, но не к видам мотивации в целом.

Сотрудники, начиная зарабатывать много денег (больше чем тратят на свои нужды), начинают медленно скатываться в демотивацию, моббинг и недовольство работой.

А для создания индивидуальной системы мотивации, нужно как минимум тетстировать  (но не кадровикам) персонал, проводить работу с корпоративным психологом, исследования организационной культуры и т.п. Без этого мы лишь будем наблюдать за "Нью-Васюками", где все "хорошо", но людей продолжают сгонять на непонятные молитвы...

Комментариев нет:

Отправить комментарий