четверг, 23 июня 2016 г.

Джеффри Стибел: Почему я нанимаю неудачников


Недавно я писал о том, как избежать провала в социальных сетях. При этом кратко упомянул "Стену неудач" в нашей компании, и на меня обрушилось огромное количество комментариев и вопросов: "Зачем вам эта стена? Как это работает? До каких еще выдумок вы дошли в своей сумасшедшей конторе?".

Стена неудач — часть выстраиваемой корпоративной культуры, в которой сотрудники могут рисковать. Национальное радио сообщало о начале этой работы: для затравки мы собрали вдохновляющие высказывания о провале. Вот мои любимые:
  • "Успех — это умение сохранить энтузиазм в череде неудач" — Уинстон Черчилль
  • "Я не потерпел поражение, а обнаружил десять тысяч способов, которые не работают" — Томас Эдисон.
  • "Ошибки — дань, которую мы платим полнокровной жизни" — Софи Лорен.
Однажды вечером в четверг я вернулся в офис после работы с бутылкой вина и коробкой маркеров. Вместе с секретаршей мы исписали тремя десятками таких цитат большую белую стену в зале для отдыха.

Завершив в час ночи свое дело, мы наклеили на стену еще и дюжину чистых листков с простыми инструкциями: 
  1. опишите какой-нибудь свой провал 
  2. укажите, чему он вас научил и 
  3. подпишитесь. 
Для затравки я перечислил три своих самых памятных и самых унизительных провала.

Поначалу стена вызвала удивление, любопытство и некоторый трепет. Мы никого не заставляли участвовать и никому не напоминали о существовании стены, но заполнялась она быстро. 

Некоторые делились жизненными уроками: "Я играл на скрипке семь лет, а в старшей школе бросил, чтобы не выделяться. Урок: не обращать внимания на то, что говорят другие люди". 

Другие вспоминали финансовые поражения: "Я думал, купить акции Yahoo по $485 — выгодное вложение". 

Кто-то смирялся: "Мой успешный провал — приехать в Лос-Анджелес с надеждой проникнуть в мир кино и устроиться на работу в интернет-маркетинге". 

Кто-то забавлялся: "Я думала, пишется "привал".

Я уже говорил, но стоит повторить: счастливая неудача — не оксюморон. Когда человек совершает ошибку, ему приходится оглянуться и проанализировать, где именно он свернул не туда, а затем продумать план нового начинания. Напротив, достигнув успеха, мы не всегда можем объяснить, как мы это сделали и что обеспечило успех (может быть, даже удача).

В нашей компании мы не просто поощряем риск — мы требуем неудачи. Если сотрудник не допускает время от времени заметного промаха, он не растет. Ошибка — предшественница инноваций и успеха, а потому корпоративная культура должна строиться вокруг ошибок. Такую культуру можно создать лишь на своем примере, ее нельзя вменить или навязать. Живая культура расплывчата, постоянно меняется. Попытайтесь упаковать ее в формальную "миссию", и вы удушите все живое.

Лучший способ сформировать такую культуру — подбирать в команду тех самых людей, которые в итоге ее и создадут. Но этот простой метод частенько подменяют корпоративными ценностями, лозунгами и "миссией". На то, чтобы создать величайшие в мире корпоративные культуры, ушли годы попыток и неудач, так что лишь заносчивость топ-менеджера позволяет думать, будто мы чуть ли не в одиночку создаем атмосферу своей компании. Никакой лидер не в состоянии сформировать корпоративную культуру, она сама складывается вокруг тех людей, из которых состоит организация.

Я лично провожу собеседование с каждым кандидатом на руководящую должность в нашей штаб-квартире. К тому времени, как резюме ложится на мой стол, его уже успевают проверить и признать годным главы разных отделов. Тем не менее, каждый раз, прежде чем взять на работу человека, я провожу немало собеседований с другими соискателями. Мне прежде всего нужно убедиться, что новый человек впишется в нашу культуру: проверить это — главная обязанность гендиректора.

Если б мы не брали на работу тех, кто готов к неудачам, на той стене остались бы в полном одиночестве только мои записи. Во время собеседования я подхожу к соискателю со всех сторон и смотрю, в состоянии ли он признавать поражение. Если он не готов рассказать об ошибке и посмеяться на собой, для меня это тревожный сигнал. Способность уклоняться от вопросов может пригодиться в какой-то другой компании, но в моей это вовсе не залог успеха.

Автор Джеффри Стибел (Jeff Stibel) председатель совета директоров и CEO Dun & Bradstreet Credibility
Фото из Shutterstock

Комментариев нет:

Отправить комментарий