Если у компании начинаются финансовые проблемы, это еще не показатель того, что нужно сразу же приступать к косткиллингу (сostkilling)— урезанию затрат. В каких случаях это необходимо, а когда — неоправданно. Примеры приводит Наталья Гуринович, основатель проекта в сфере корпоративных финансов "CFOs Territory".
У меня рука не поднимается посвятить статью банальному сокращению расходов, или так называемому косткиллингу.
Мой опыт говорит, что необходимость в этом возникает не по причине всеми любимого "кризиса", а исключительно из-за разгильдяйства сотрудников и их руководителей, полного игнорирования системы управления рисками, отсутствия систематического улучшения бизнес-процессов, коммуникаций в компании, лени топ-менеджмента…
Список далеко не полный. Очень хочется это изменить — надеюсь, у меня получится!
Поделюсь мыслями: как определить уровень финансового состояния компании и каким образом проводить сокращение расходов. В статье использованы идеи белорусских и российских финансовых директоров, которыми они делились на встречах нашего Клуба "CFOs Territory" и на конференции "Контроллинг: лучшие практики оптимизации затрат и управления эффективностью".
Шаг 1. Измеряем глубину ямы
Многие компании уже убедились, что сокращение расходов на "чай-кофе-воду-туалетную бумагу-карандаши", урезание зарплаты и затем увольнения — не выход. Такие действия говорят исключительно об отсутствии системного подхода.
Перед тем как сокращать расходы, важно понять уровень финансового состояния компании.
1 уровень — низкая эффективность. Компания все еще прибыльна, но не может конкурировать с ключевыми игроками. Показатели эффективности (рентабельность) ниже среднего по отрасли. Уровень постоянных затрат достаточно высокий.
При незначительных снижениях продаж высокий риск сработать в убыток.
2 уровень — явные убытки. Наблюдаются на протяжении 2–3 месяцев, не связаны с сезонным характером: возникли на фоне снижения спроса. Уровень постоянных затрат остается практически неизменным.
3 уровень — дефолт. В отчете о прибылях и убытках фиксируется убыток, или пока прибыль, но только "на бумаге". Возникли серьезные проблемы с ликвидностью и денежным потоком.
Компания не в состоянии рассчитываться по краткосрочным обязательствам без реструктуризации/пролонгации долгов, либо привлечения нового финансирования.
4 уровень — банкротство.
Косткиллинг — это уже стадия хирургического вмешательства, когда зачастую стоит вопрос жизни и смерти. Обычно это происходит на 2 уровне. Решение о сокращении нужно быстрое и точное, и чем-то стоит жертвовать. После операции организм также требует времени на восстановление.
Вывод. Резкое сокращение затрат — это крайняя и вынужденная мера. Ее надо использовать только при необходимости. А если после такой операции "пациент" не сделает выводы (например, не исправит бизнес-процесс обслуживания клиентов), то проблемы вернутся.
Шаг 2. Оцениваем финансовые показатели
Если вы не первый год работаете в компании, то хорошо знаете, что происходит с вашими финансовыми показателями. Кроме того, ежемесячно вы презентуете эту информацию руководству, предлагаете решения, указываете на проблемы и ухудшение ситуации. Однако, есть вероятность, что:
- В хорошие годы многие компании позволяли себе "чуть-чуть" больше роскоши. Прекрасно характеризующие ситуацию того времени лозунги: "Не нужно экономить, нужно больше зарабатывать!" или "Все тонет в марже".
- Ситуация стала выходить из-под контроля очень быстро на фоне общего кризиса. И вы к ней не были готовы.
- Возможно, вы недавно заняли должность и еще не успели детально вникнуть во все причины ухудшения показателей.
- "Глаз замыливается", т.е. теряется свежесть восприятия.
Но в любом случае, следует действовать даже при наличии проблем 1–2 уровня. Их можно легко заметить невооруженным взглядом уже в отчетах верхнего уровня: в отчете о прибылях и убытках, балансе, отчете о движении денежных средств, аналитике затрат.
Важно. Если вам "повезло" оказаться в компании, где нет налаженного управленческого учета, и руководство пребывает в неведении относительно своего истинного положения — потребуется дополнительное время, чтобы сделать вручную более-менее внятную финансовую отчетность. В первую очередь в этом случае следует отталкиваться от анализа движения денежных средств. "Кэш" никогда не врет.
Шаг 3. Разрабатываем план действий по сокращению расходов
Он должен включать:
- Действия в краткосрочной перспективе (1–3 месяца)
- Действия в среднесрочной перспективе (до 12 месяцев)
- Действия в долгосрочной перспективе (от 12 месяцев)
Затем важно проделать несколько действий:
1. Разговор с руководителем. Перед тем, как согласовывать проект сокращения расходов, вы должны собрать все аргументы в его пользу. А проблемы выявить и идентифицировать. Видение "куда двигаться дальше" должно быть сформировано.
Поэтому:
- Озвучиваем проблему, прогнозируем — что будет, если ее немедленно не начать решать (похоже на запугивание, но это необходимо).
- Предлагаем общий план, который ляжет в основу ваших конкретных действий. Прогнозируем, что будет, если все действия реализовать («картина мира» уже другая, и гораздо больше понравится вашему боссу).
2. Формирование команды. Вам нужны единомышленники. Чем серьезней ситуация в компании, тем меньше требуется слов и оправданий непопулярных действий. Люди все видят и понимают, они будут согласны мириться с ущемлением собственных интересов, при условии, что в компании это касается всех, включая высшее руководство. То есть если урезаются или "замораживаются" зарплаты, то руководители начинают с себя. Можно столкнуться с проблемой — финансовый директор, как провидец, уже зафиксировал серьезные угрозы и риски в будущем по слабым сигналам финансовых показателей. Но большинство сотрудников этого еще не понимают.
Что делать в такой ситуации? Думайте. Люди хотят стабильности и безопасности. Важно их убедить, что сейчас нужно потерпеть и пережить трудные времена, чтобы потом было лучше.
3. Проведение финансового экспресс-анализа:
Рекомендую проводить его в последовательности:
- Использование принципа Парето — выбираем 20% статей, которые в денежном выражении составляют 80% затрат.
- Анализируем их не только в абсолютных цифрах, но и в относительных (к марже, обороту, к единице ограниченного ресурса — в рознице, например, это квадратный метр арендуемой торговой площади).
Анализ инвестиционных и организационных проектов.
Инвестиции в развитие и расширение часто являются источником ухудшения ситуации в компании. Плюс накладывается психологическая причина: столько сил, времени и денег вложили в проект, нельзя никак бросить или остановить. Будем тянуть дальше.
Составление чек-листа финансового анализа — набор ключевых финансовых показателей, как фактических, так и плановых, на которые необходимо выйти. Показатели должны быть сбалансированы, и при их анализе "вглубь" должен раскрываться последующий пласт проблем и причин, вызвавших ухудшение финансовой ситуации.
Иногда затраты по проектам попадают в текущие расходы и ухудшают чистую прибыль. Поищите возможность сравнить свои затраты с другими игроками отрасли (бенчмаркинг).
Все показатели являются математическими примерами. Т.е. они рассчитываются в результате простых действий: сложение, вычитание, умножение и деление. Я использую самые простые классические показатели, суть которых очень хорошо изложена в любом учебнике по финансовому анализу:
- чистый оборотный капитал,
- соотношение собственного и заемного капитала,
- прибыль/маржа/затраты к обороту,
- рентабельность (инвестиций ROI, активов ROA, собственного капитала ROE, продаж ROS),
- платежеспособность,
- ликвидность,
- динамика чистого денежного потока,
- EBITDA и т.д.
4. Экспресс-анализ внутренних и внешних причин «провалов».
До момента, пока вы примете решение что-то или кого-то сокращать, уделите, пожалуйста внимание, анализу причин: почему ваша компания "опустилась на пятую точку".
Топ-менеджеры очень любят ссылаться на внешние причины, но внутренние стараются не признавать и упорно игнорировать, хотя на 90% проблемы именно в них. Популярные внешние причины: западные санкции, экономический кризис в стране/отрасли, девальвация, ограничения на экспорт/импорт, налоговое законодательство, форс-мажор.
НЕпопулярные внутренние причины:
- отсутствие системы управления рисками,
- инвестиционные просчеты,
- стратегические просчеты,
- управленческо-организационный хаос,
- тактические ошибки топ-менеджмента,
- санкции и иски в случае нарушения законодательства или договорных условий.
Хирургический косткиллинг
Первое, с чего следует начать — выяснить и понять, что уже нельзя исправить. И срочно сократить эти затраты, отделить "живое от мертвого" в первые 1–3 месяца реализации плана.
Что не имеет смысла реанимировать:
- Хронически убыточные филиалы, бизнес-единицы, продукты, линейки, бренды. Не ждите чуда, что еще "вот-вот" — и все будет хорошо. Закройте их немедленно.
- Юридические лица-банкроты в составе группы компаний (холдинга). Они живут только за счет вливания средств ваших компаний-доноров. Начните срочно процедуру банкротства либо поиск инвестора для продажи доли. Если на юридическом лице есть активы, которые могут быть интересны потенциальному инвестору, продать бизнес можно за символическую плату.
- Инвестиции, которые пожирают много ресурсов, а срок их окупаемости лежит в необозримом будущем. Нужно признать, что была допущена серьезная инвестиционная ошибка.
Остановите проект, по крайней мере, пока не стабилизируется ситуация с основным бизнесом. Возможно, потом будет принято решение, что с проектом делать дальше.
Этот этап самый неприятный, болезненный, трудоемкий. Он требует серьезной управленческой воли, его реализация мало зависит от полномочий финансового директора. Но финансовый директор может и должен его инициировать.
Что можно оперативно сделать за 1–3 месяца?
По принципу матрицы Эйзенхауэра, в первую очередь делаем срочные и важные дела:
- Проводим экспресс косткиллинг⇒
- Наводим порядок с ликвидностью и равномерным поступлением кэш-потока⇒
- Пересматриваем договорные условия работы с контрагентами⇒
- Распродаем неликвидные внеоборотные активы⇒
- Распродаем излишки запасов.
Правила экспресс косткиллинга:
1. Сокращение затрат не должно привести к ухудшению ситуации в компании. Нельзя "резать сук, на котором сидишь".
2. Меры по "оптимизации" не должны напоминать "комариный укус", т.е. минимальный эффект на фоне огромного недовольства сотрудников.
3. Учитывать критерии для принятия решений:
- Затраты не приносят добавленной стоимости (этот тезис уже упоминался)
- Если эти затраты не делать какой-то период, ничего плохого и страшного не произойдет (т.е. временно можно не тратить на них средства, пока ситуация плохая)
- Инициатор затрат не может их внятно обосновать
Еще раз про экономию на печеньках
Отдельно оговорюсь по поводу лишения сотрудников нормальных бытовых условий работы. Реальные примеры из жизни:
- В компании уборщицам стали выдавать по 1 резиновой перчатке (в целях экономии).
- В компании, кормившей бесплатно сотрудников 15 лет дешевым обедом, перестали это делать, предложив обеды за деньги персонала. Сотрудники отказались из принципа. Столовую закрыли, поваров уволили в кризис.
- Перестали выдавать канцелярские товары — чтобы сотрудники приносили свое.
- Нормы потребления питьевой воды установили из расчета 500 мл на человека в день. После чего один руководитель среднего звена написал длинную петицию учредителю по поводу того, что для здоровья человека нужно выпивать минимум 2 литра воды в день.
Сколько времени было потрачено на разработку идиотских норм, переписку и споры руководителей?
Экономический эффект от таких мер минимальный, а вот последствия негатива и потери лояльности персонала более разрушительны. Оправдать такое "крохоборство" может лишь только воспитательный эффект — чтобы люди понимали, что у компании действительно наступил полный "абзац". Если чай-кофе-печенье было нормой много лет — не стоит лишать людей в кризис "маленьких радостей". Особенно, если при этом высшее руководство сохраняет свои "дорогие привычки", и персонал это видит.
Комментариев нет:
Отправить комментарий